尋找「獨角獸」的六大策略 !《從0到1》是你投資或創業的必讀經典

說到Paypal會想到誰?

我自己想到的是伊隆．馬斯克，他曾任Paypal的CEO。

實際上1998年彼得．提爾以聯合創辦人的身分，創建了Paypal，而彼得．提爾最為人津津樂道的投資是「2014年借了50萬給了一位哈佛學生進行創業，拿了將近10.2%的股份」，這名哈佛學生就是臉書創辦人「馬克．祖克柏」，由此可見彼得．提爾在投資上具有獨到的眼光。

今天要介紹的書叫做《從0到1》，由作家布雷克·馬斯特，把彼得．提爾在史丹佛開創業課的筆記，整理成的一本書，整本書都在灌輸一個觀念…

「有什麼事情是你跟其他人有不同看法，但你卻覺得很重要的事情？」

不要小看這個簡單的問題，不論你是正在創業，還是想創業，又或是投資想找未來會暴漲的新創企業，這句是時時刻刻要放在心中的一句話，就像是孫子兵法所提的「凡戰者，以正合，以奇勝。故善出奇者，無窮如天地，不竭如江海。」翻成白話文就是「行軍作戰都是以正兵作正面交戰，而用奇兵去出奇制勝。善於運用奇兵的人，其戰法的變化就像天地運行一樣無窮無盡，像江海一樣永不枯竭。」

以投資或創業來說，如果你都跟別人做一樣的事，了不起就是賺到與市場一樣的報酬；相對來說，不出「奇兵」，是要如何賺到超額報酬呢?

我認為AI興起之後，未來會是「人人都有機會創業與斜槓的時代」，講難聽點「全民斜槓已經是現在進行式」了，這本《從0到1》正是告訴我們要如何「出奇致勝 !」的經典之作。

也因為是出奇兵，許多觀點不僅給我很大的啟發，而且根本就是顛覆想像，以下分享幾個彼得．提爾顛覆一般人想像的「奇兵」吧。

競爭是種破壞力

競爭是一種破壞的力量，為什麼這麼說呢？

我們不是在教許多事情必須要競爭，才可以擠出新的東西或是有更好的創意嗎？

為什麼說競爭是一種破壞的力量？

今天如果在運動場上，良性競爭是沒有什麼問題。

可是如果陷入了惡性競爭，所有人的心思都是想著「我如何要把你幹掉」，心思不會放在創新，想的是我只要贏過你就好，競爭此時就變成是一種破壞的力量。

最好的例子就是微軟與Google，不論在搜尋引擎、瀏覽器或文書作業軟體上，兩邊互相競爭，誰也不讓誰，最後被蘋果後來居上，實際上他們大可不必這麼做，強強合作能創造雙贏。

作者提到當年他跟馬斯克的故事。

當年剛創辦paypal的時候，馬斯克的x.com就也是緊追在後。

兩間公司性質太相似了，都是主打電子支付。

所以Paypal工資就每週加班加100個小時，想辦法就是要幹掉x.com。

可是後來他跟馬斯克發現，如果花時間想著要如何把對方幹掉，在快速膨脹中金融泡沫之下，可能他們兩間公司都會撐不過景氣寒冬。

於是他們決定在2000年的3月攜手合作。

也就是說，除了競爭之外，還有一種方式叫強強合作。

最後他們兩間公司變成現在的paypal，然後度過了2000年的「網路dot-com泡沫」

良性競爭是好事沒有錯，有時候企業為了要創新，其實是可以強強合作，然後打造一個獨佔的企業，這樣企業就不用花時間，一直在想與對方競爭，

而是想著如何繼續往前衝，發揮獨佔的優勢。

這就讓我想到2023年生成式百花齊放、百家爭鳴，到現在則是OpenAI、google等公司相繼推出各式各樣的AI，就拿前陣子google放出gemini，而後OpenAI就端出更加厲害的文字生影片的Sora AI。

回顧2000年，什麼公司都要冠上XXX.com，當時網路能獲利的模式還很稀少，於是泡沫爆掉後，只顧著競爭沒注意到生存的公司，就這麼陣亡了。

看到這裡我有種濃濃的既視感，與現在的狀況有著驚人相似之處。

如果按照本書的說法，其實強強合作可能更容易生存下去，因為玩AI是很燒錢的，每間公司都在軍備競賽，去爭搶輝達的硬體，實際上根本就還沒有獲利。萬一景氣來個反轉，還不知道誰能笑到最後?

找尋「未來」獨佔的公司

現在擺脫「競爭」才可以在未來取得「獨佔」，比較「紐約時報」與「推特」兩間公司，這兩間公司都有數千名員工。

推特2013年上市的市值可以達到241億美元，超過紐約時報的12倍。

不過你知道嗎?

2012年紐約時報的獲利高達1.33億美元，推特根本就在賠錢，

怎麼推特的市值會超過紐約時報這麼多呢?

Dylan Gillis on Unsplash

其實答案就在市場預期「推特在未來10年能夠取得獨佔」，看好是未來的獲利能力。

一般來說，會用「未來產生現金流的能力」來評估一間新創產業，報紙壟斷的日子已經成過往雲煙，在未來「人手一機」，看報紙的人會越來越少。

果不其然到2024年的現在，每天有在看報紙的人還有誰呢？

你一定會問「如何找未來獨佔的公司?」

一家科技公司的價值，通常要在成立的10~15年之後才會出現。

大部分的新創產業，能撐過3年的已經是寥寥可數。

撐到5年、10年，甚至15年以上的公司，簡直是大海撈針，根本就是稀有動物。

所以這時你可以做個簡單的想像「這個事業10年後還在嗎？」

除此之外，每個獨佔事業其實都很獨特，

書中提出了以下四種獨佔事業常見的特點，幫助你去找尋這些稀有動物。

1.專利技術

這間公司有沒有獨特的專利技術，讓同業連車尾燈都看不到。

要用比較具體的比喻，想要在技術上獨佔，你的技術至少要比現有的技術好10倍以上，否則都只能算是稍微改善。

像是Amazon在創業初期，提供的書就比其他書店多至少10倍，於是打趴了其他通路。

2.網路外部性

當越多人使用時，網路聲量就越高，網路上大者恆大 !

我們使用FB、IG等社群媒體，最大的原因就是可以跟朋友互動，人天生就是喜歡分享，但往往都會使用最多人的服務或軟體。

這也導致擁有網路外部性的企業大者恆大，甚至擁有獨佔特性。

以社群媒體來說，當所有人都使用臉書，誰還會去用「google+」、「MySpace」。

我自己的解讀「流量就是正義」。

網路時代誰在網路上有巨大聲量，你的知名度就能蓋過你的同業或競爭對手。

另外擁有活絡的社群也是很重要的事情，這代表企業擁有死忠的粉絲，當粉絲發現問題，會第一時間討論並且回報；企業表現不佳也會力挺到底。

應該說現代企業絕對離不開網路，擁有極高的網路聲量、活絡的社群，絕對會是一個重要的指標。

3.規模經濟

規模越大，就能夠「分攤掉龐大的固定成本」，產生獨佔特性。

像是航空業光是設備費用可能就動輒上千億，當用戶夠多時，便能夠將固定成本平均到每位用戶上，此時只要從每位用戶收取一點利潤就能蓋過成本；

這就如同前面提到AI軍備競賽的部分，購買這些高階伺服器非常燒錢，營運的費用也十分驚人，若能強強合作，擴大規模經濟，再找到生存之道的同時，先分攤成本比較容易活的長久。

4.品牌

最簡單的例子就是Apple，這個品牌實在是太有名了，導致人們在購買3C產品時，果粉會第一時間只考慮蘋果的產品，

這便是用品牌強化獨佔定位的例子。

不過就算有品牌，也要有真的好用的產品，沒有企業能單靠品牌吃飯，沒有足夠好的產品，再大的企業都會倒，

曾經的Nokia、Yahoo、Motorola都是稱霸一時的王者，但也沒能靠品牌能一直輝煌下去。

獨佔企業還有個特點，他們通常是從「小的利基市場開始壟斷」，並非從一千億的市場去取得1%的市佔。

原因很簡單，一開始進入小市場比大市場容易得多。

新創事業最完美的目標市場「是針對一小群特定的人」，這些人幾乎沒有人服務他們。

像是臉書一開始針對的哈佛的同學，Amazon一開始專注在賣書。

若嘗試在太過龐大的市場中競爭，往往遭受來自四面八方的競爭者，

透過龐大的資源或較低的價格與你競爭，導致你無法獲利，最慘的是連1%的市佔都拿不到。

當你順利壟斷利基市場之後，便可以慢慢擴大規模，往相似的市場邁進。

如Amazon在書籍取得良好成績後，開始在CD、錄影帶等最相似的產業著手，逐步擴展更多品項。

簡單來說，未來會在某個事業獨佔的企業或公司，現在也一定是獨佔某個市場，然後逐步去提高自己的專利技術，拉開與同業超過十倍的距離；

又或是每年在壟斷領域有一定聲量，且不斷擴大自己的規模，最終在未來變成該領域的第一品牌。

成功不是樂透彩

你覺得成功到底是因為運氣還是能力？

提出「一萬小時定律」知名作家 麥爾坎·葛拉威爾說:

成功是沒有預料到的好運，還有隨機優勢的綜合結果。

2022年搞笑諾貝爾獎經濟學得主，研究題目就是「從數學上解釋為什麼成功往往不是最有才華的人，而是最幸運的人」，結論是「想要成功，能力中上即可，真正影響最大的是運氣。」

作者想要反駁這個說法，他認為「成功不是樂透彩」，因為現代社會認為「成功往往需要靠運氣」，於是只找最有把握的事情，或者是挑比較容易成功的事情去做；或是避免風險，將雞蛋分散在不同的籃子裡，他將這樣的情形叫做「不確定的樂觀。」

簡單來說就是，我覺得未來會成功，但是我不確定怎麼做會成功。

於是投資你會多元化，以規避風險；考試追求科科滿級分，問題在於…

「你不確定未來做什麼會成功」

只好轉而追求樣樣都好，這麼做是風險最低的方式了。

1906年經濟學家帕雷托觀察到「義大利80%的土地掌握在20%的人手裡」，最具殺傷力的地震比所有小地震加起來的規模還要大上好幾倍。

這就是你聽到爛掉的「80-20法則」，也叫做「帕雷托法則」，但根據「帕雷托法則」佔你80%的獲利，往往集中在前20%的投資裡。

問題點就在如果分散投資，只能得到一般的報酬，根本無法脫穎而出，得到超額報酬。

人生與創業也是如此 !

創業者不能把自己多元化，一個人不可能同時負責十幾家公司的營運；

一個人也不可能為了把人生多元化，同時留住幾十份可能性差不多的工作。

學校教的恰恰相反，教導我們要同質化，所有人上一樣的課、一樣的教材，用標準化去要求一個人，但從未要我們用「帕雷托法則」去思考，集中火力在最有效益的事情上，錢要花在刀口上。

反而是在追求「樣樣都要好 !」

你喜歡做什麼不重要，只要做得好就行。

其實做什麼很重要，特別是找你個人「前20%獨佔的事情」更重要，這件事情會需要你「長期規劃」，至少你要有具體策略、目標去試錯。

找出屬於你的大絕招，而不是追求樣樣都好。

樣樣通就樣樣鬆，你總是要有個絕招可以定勝負吧!

也因此當你要創新的時候，對未來「不確定的樂觀」會阻礙你去開發大絕招。

成功其實不是樂透彩，是來自於所謂的長期規劃，找尋你獨佔的事情。

現在的世界太高估機率的重要性，因此忽略了「長期規劃去找絕招」的重要性。

仔細想想有些人是如何常常成功，如果成功是中樂透的話，應該中一次大獎就很強了，

怎麼會有人可以連續不斷的成功呢?

絕對是他有不為人知的絕招、方法，單用運氣解釋是說不通的。

書中還提到個，讓我覺得很衝突的觀點「不要太在乎最小可行性商品 !」

矽谷常說要先做「最小可行性商品」，也就是說你先打造出一個原型，傾聽顧客意見，再邊做邊改，先測試水溫與驗證概念。作者認為這就是一種「不確定的樂觀 !」

如果你一開始都是秉持著，「最小可行性商品」這個方向去做的話，顧客講什麼就改什麼，最後可能是四不像，也可能會違背你的初衷。

他就舉賈伯斯的例子，賈伯斯很堅持他的美學，還有他的設計，所以很多東西是絕不妥協，賈伯斯認為他的產品可以改變世界。

我的想法是「任何事情看似衝突，可能只是時間順序的問題」。新創事業初期一定要有自己的願景，先壟斷最小的利基市場，你一定是有某種堅持，自然而然會吸引到「喜歡你的人」。

但是隨著擴大規模與市場，勢必還是要聆聽顧客的聲音，邊做邊修改。

蘋果其實也開發非常多的東西，可是不好用就是不好用，就像過去賈伯斯非常堅持「小尺寸」的手機，認為方便手持才是王道。但這個觀點放到現在，恐怕應該沒幾個人可以接受吧。

找尋創新的框架

這本《從0到1》給我最大的啟發就是提供一個「創新的框架」，不論你自己是要創業，還是投資要找新創，

以下六個策略你可以用來檢視看看。

第一、獨佔某個小型市場

第二、未來十年能繼續獨佔

第三、超過同業十倍的技術力

第四、擁有網路聲量與活絡的社群

第五、達到規模經濟

第六、品牌效應

我嘗試用這個框架來分析「特斯拉」，因為2023年底「特斯拉」財報爆炸，股價一瀉千里，跟輝達亮眼的股價表現來對照，實在是差別太大，所以我想用這個框架來分析「特斯拉」還有什麼理由，可以長期投資。

🁢 獨佔電動車市場

統計2023年電動車銷售數字

• 特斯拉185萬輛
• 比亞迪160萬輛(純電)

可以很明顯發現特斯拉並未獨佔電動車市場，比亞迪追得很緊，

特別是如果特斯拉沒有趕緊推出低價車款，電動車市佔被比亞迪追過也是遲早的事，

所以股價暴跌也是市場對於「未來估值」所投出的不信任票。

🁢 未來十年能繼續獨佔

既然電動車已經不可能獨佔了，特斯拉還有什麼利基是可以獨佔的呢?

• 儲能裝置 Powerwall 在環保意識抬頭下，使用綠電一定是世界趨勢，但綠電通常不太穩定，所以有個好用的儲能系統裝置是必要的。 特斯拉推出一個叫做「Powerwall」 的家用電池儲能系統，你可以想像就是在你家裝了一個行動電源，搭配電網與綠電，你可以在電價高峰時段用Powerwall供電，離峰時段充電，除了你自己可以省錢之外，也可以降低電網的負載。
• FSD 系統的授權 全自動駕駛（FSD）系統未來如果能上線，特斯拉可能一舉轉型成軟體公司，靠訂閱與授權來賺錢，特別是跟「軟體」「AI」相關的業務，就像華為當年被懷疑在晶片植入後門，比亞迪是很難追特斯拉的，哪怕比亞迪也有相關的訂閱服務，但是絕對會有「資安」相關的疑慮。
• Optimus 機器人 在少子化的未來，各行各業所欠缺的人力缺口，只會越來越大，問題是現在能實現商用的機器人屈指可數，Optimus 機器人是可能性之一，你現在可能在餐廳看到許多送餐機器人，但頂多送餐而已，還不算重大突破，真正能與人溝通，取代部分人力作業的機器人問世，想必在未來，大家比的不再是你開什麼車，換什麼手機，而是你家機器人的型號與功能!!

🁢 超過同業十倍的技術力

• Dojo超級電腦 全自動駕駛（FSD）系統雖然還在Level 2自動駕駛階段。但不斷地軟體更新、Dojo超級電能的進展，特斯拉擁有業界最成熟的自動駕駛系統。倘若特斯拉靠Dojo大幅提升自駕分析所需的算力，其他車廠與其跟進，不如跟特斯拉談授權還比較快。 Dojo超級電腦除了訓練自駕車AI模型，同樣也能拿來訓練機器人， 而且依靠雲端運算已有前例，亞馬遜雲端運算服務（AWS）貢獻亞馬遜（Amazon）70%稅前獲利，無論是自駕車還是機器人，Dojo超級電腦若成功上線，將開啟全新的潛在市場。