沃爾瑪的霸主地位岌岌可危：面對亞馬遜的威脅，該如何繼續成長？

在過去的十年裡，沃爾瑪一直是全美營收最高的公司。去年，它的銷售額高達6480億美元，相當於每分鐘超過120萬美元的收入。

這樣的地位帶來了諸多好處，使沃爾瑪在與產品製造商的談判以及與政府官員處理政策問題時擁有優勢。同時，這也是一種自豪感的來源：工作招聘廣告中經常以在“Fortune 1”公司工作作為一種福利。

然而，這樣的霸主地位最近看起來不再那麼穩固。如果目前的銷售趨勢持續下去，亞馬遜很可能很快會超越沃爾瑪。去年，亞馬遜的總收入達到5750億美元，比前一年增長了12%，而沃爾瑪的收入增長僅為6%。

沃爾瑪龐大的規模意味著要達到其每年約4%的銷售增長目標，今年必須再增加260億美元的銷售額。這不是一件容易的事。約90%的美國人已經在沃爾瑪購物。自2019年以來，疫情和通膨的影響使沃爾瑪的收入增加了1000億美元。

面臨的挑戰與策略調整

沃爾瑪在面對消費者信心的不確定性時，一方面在一些領域增加支出，另一方面又在其他領域縮減支出。本週早些時候，沃爾瑪告訴員工將裁減數百個企業職位，並要求大多數遠程工作者遷回辦公室。

儘管亞馬遜和沃爾瑪的業務直接競爭，但它們之間存在很大差異。亞馬遜的大部分利潤來自非零售業務，如雲計算和廣告，同時以快速配送搶占零售市場份額。沃爾瑪的大部分銷售和利潤來自美國的實體店，同時也在發展廣告和數位銷售等業務。

沃爾瑪的高管最擔心亞馬遜通過非零售業務持續增加利潤，同時以更快的配送和更多的產品選擇吃掉更多零售市場份額。內部一些高管強調沃爾瑪作為良好企業公民的角色，並強調重要的是最好地服務顧客和員工，而不僅僅是成為最大的公司。其規模也可能帶來負面影響，比如對每一個失誤的過度關注。

沃爾瑪發言人表示，沃爾瑪“不斷努力成為最好的自己，堅守我們的價值觀，提供質優價廉的商品和服務”。“其他一切都會順其自然。”

新收入來源的探索

沃爾瑪一直在努力尋找新的收入來源。今年早些時候，沃爾瑪達成了一項收購電視銷售商Vizio的協議，主要目的是建立其廣告業務。2023財年，沃爾瑪的廣告收入達到34億美元，比前一年增長了28%。但這仍然遠遠落後於亞馬遜，亞馬遜僅在2024年第一季度的廣告收入就達到了118億美元。

並非所有沃爾瑪的新業務都取得了成功。上個月，該公司宣布將關閉在過去五年內開設的所有51家健康診所。

沃爾瑪還與其他零售商展開激烈競爭，包括折扣店如Aldi和傳統雜貨商如Publix和Kroger。

持續改變的零售市場

隨著亞馬遜在疫情初期的迅速增長，沃爾瑪高管預期亞馬遜的年收入很快會超過7000億美元。尤其是雜貨領域，這是沃爾瑪在美國主要收入來源的關鍵領域。沃爾瑪預計亞馬遜到2030年可能佔據美國雜貨市場的20%。然而，亞馬遜在2022年的整體增長放緩，但最近又有所回升。

為了增強零售業務，沃爾瑪計劃在1月宣布建設新店，這是近十年來的首次重大店鋪擴張。上個月，沃爾瑪推出了一系列高端食品，旨在吸引新顧客並鼓勵現有顧客花費更多。

為了吸引更多顧客，沃爾瑪正在改造店面，不僅提供便宜的必需品。為了推動在線擴展，沃爾瑪正在吸引更多第三方賣家進駐Walmart.com。高管們也在更多地解讀當今令人困惑的消費者習慣，以獲得優勢。

擴展高收入消費者市場

沃爾瑪的核心顧客是低收入和中等收入的消費者，這些群體佔美國人口的大多數。該公司正在尋找更多的方法來吸引高收入消費者——這些家庭年收入超過10萬美元的消費者，通常更頻繁地在亞馬遜、Target、Trader Joe’s和Costco購物。沃爾瑪在最近幾年吸引了許多這樣的消費者，現在希望能夠留住他們。

沃爾瑪的首席執行官Doug McMillon表示，他試圖讓這個擁有210萬全球員工的龐大組織專注於簡單而全面的目標，如降低價格並建立與顧客的信任。

McMillon希望公司專注於讓一些一般商品更能吸引所有人，包括高收入消費者。例如，他表示，可以通過新品牌將廉價的兒童服裝、襪子等基本款與更時尚的款式和顏色混合起來。

這種平衡在過去證明很難實現。2008年經濟衰退後，沃爾瑪試圖用更時尚的服裝吸引更多高收入消費者，結果卻失去了尋找基本商品的顧客的銷售額。

新的消費者數據洞察

不同的是，沃爾瑪現在擁有更多關於消費者行為和偏好的數據，簡便的在線購物的演變也改變了人們對品牌的認知。

內部數據顯示，美國消費者對沃爾瑪在便利性方面的評價幾乎與對低價的評價一樣高。沃爾瑪的在線取貨和配送服務幫助實現了這一點，McMillon說。

“有錢人珍視便利，我們也在變得越來越便利，”他說。

破解消費者行為的困惑

沃爾瑪越來越依賴於一個由數據科學家和研究人員組成的團隊，這些人的目標是“代表消費者的客觀聲音”，沃爾瑪美國市場消費者洞察與策略副總裁Jen Acerra表示。

零售商們在近年來一直難以跟上消費者行為的變化。首先，在疫情封鎖和供應鏈問題的背景下，商家無法滿足需求。然後，隨著需求下降，他們的供應過多。通膨飆升，人們對經濟不滿，但消費者仍在消費。最近，消費者在消費時變得更加挑剔，在某些領域削減支出以便在其他地方揮霍。

調整零售策略

過去一年，她的團隊集中在一個詞上，這是沃爾瑪當前美國策略的基礎：“定制化節制”。這意味著消費者根據需求在某些領域節制消費，而不僅僅是總體上花費更少。

去年夏天，低收入的沃爾瑪消費者購買了更多不易腐爛的水果，如甜瓜而非漿果，以減少浪費。中等收入的消費者則傾向於購買價格較低的自有品牌商品，如沃爾瑪的Great Value冷凍雞塊。而高收入的人則被食品吸引，在沃爾瑪購買新鮮商品如鮭魚和西瓜，還有洗滌劑、盒裝穀物和衛生紙。

消費者不是節儉以便少花錢，而是節儉以便在旅行或演唱會門票上揮霍，Acerra說。自疫情封鎖以來，人們在消費上變得更加“活在當下”。

隨著疫情的急性混亂消退，研究團隊的數據還揭示了一個機會。沃爾瑪的顧客滿意度分數下降，部分原因是沃爾瑪吸引了更多高收入的消費者。這些消費者比其他購物者更直言不諱地表達不滿。

提升顧客體驗

為了提升店面形象，高管們制定了更好地庫存商品、改善客戶服務和結帳時間的計劃，並在顧客經常光顧的商店中突出顯示更多如時尚家具和服裝等吸引富裕消費者的產品。

進一步改進結帳流程也是重中之重。所有顧客都希望在最後一刻有良好的體驗，這是我們改進的重要部分，沃爾瑪美國店鋪運營執行副總裁Cedric Clark表示。沃爾瑪仍在測試如何在不增加成本的情況下改善結帳體驗。

精準營銷與商品佈局

根據數據，沃爾瑪正在更多地進行“群組化”，根據特定消費群體的需求來佈置商品，沃爾瑪美國市場一般商品執行副總裁Julie Barber表示。這包括店內的所有非食品商品。隨著消費者更多地花費在食品、租金和汽油上，他們在這些商品上的消費減少，但這些商品通常比食品的利潤率更高。

更多面向低收入消費者的商店則展示“入門價格點”的商品，如價格為50美分的彩色戶外塑料餐具。

今年，沃爾瑪還推出了一系列名為Bettergoods的高端食品，包括蔓越莓玫瑰覆盆子果醬和咖哩雞肉餡餅等口味獨特且考慮到健康因素的無麩質商品。

這些努力已經初見成效。在最近的一季度，沃爾瑪表示其銷售額持續上升，並在大多數類別中獲得了更大的市場份額。沃爾瑪的首席財務官John David Rainey今年早些時候告訴分析師，非食品商品的市場份額增長很大一部分要歸功於更多的高收入購物者和在線購物者。“他們顯然在以新的方式購物。”沃爾瑪將於明天報告其下一季度的收益。