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通常很了解樂高故事的人，大概在小時候就有在玩樂高，可以輕鬆地串連各種關於樂高的知識。但我完全無法，印象中童年幾乎沒有玩過樂高。直到今年開始因為追了 F1 賽事，發現他們有和樂高合作，推出許多 F1 的樂高賽車，也就是十家車隊的賽車都可以用樂高拼成。
隨著 F1 開賽，捷運市政府站也有展出他們用樂高拼成的賓士，還有樂高賽車展覽，買了人生中第一輛（樂高版）法拉利。一兩小時就拼完，在這過程突然知道懸吊系統等賽車構造，蠻紓壓，也看到他們把很多細節都還原出來。
雖然不能說自己是個樂高迷，卻因為 F1 開始掉進樂高的坑。樂高很擅長成為各種現實或虛擬世界產品的，還沒真正看一場大獎賽之前，先買一台樂高過過乾癮。
在拼的過程，也很好奇樂高這家公司的發展故事，想到一年前收到《商業週刊》出版社編輯推薦的《玩得好！樂高商業冒險之旅》，它非常詳細介紹樂高的前世今生，也是唯一得到樂高授權的傳記。
最吸引我的地方是樂高在 2000 年之際的起死回生旅程。雖然說起死回生，但我認為用「成長痛」更精準，在輝煌時代下急速擴張「非核心業務」，雖然有些本錢可以投資樂園、電玩遊戲等業務，但隨之而來也讓他們在接下來幾年承受極大的虧損，即便當時外界都在看衰樂高的未來，他們還是克服難關、不斷創新成長走到了現在。
這期內容會有：
- 樂高如何從木匠工作室發展成全球玩具巨頭
- 2000 年初的樂高為何瀕臨破產邊緣？
- 關鍵人物如何帶領公司起死回生🔒
- 搶救樂高大作戰他們怎麼做？🔒
- 大人粉絲如何成為樂高創新的重要推手🔒
- 樂高如何用「限制」創造無限可能🔒
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樂高的起點：專業木匠為什麼開始轉做玩具？
時間倒回 1916 年，當時 25 歲的木匠 Ole Kirk Christiansen 在丹麥小鎮比隆（Billund）在兄弟姐妹的幫助下向銀行借 1 萬克朗買下一間小木工工坊。這位年輕的工匠以製作高品質的家具和木製品開啟了他的職涯。
但快轉幾年後，到了 1929 年全球面臨經濟大蕭條，這也嚴重衝擊了他的木工生意。在當時他的主要客戶是農民，因受英美進口限制影響，幾乎沒有錢向他購買商品。到了 1931 年，他不得不解雇最後一名員工。
這時的 Ole Kirk，做出了一個外人看來非常困惑但相對大膽的決定：改變生產方向，將所有精力投入實用的木製品和玩具。他的觀察是即使在經濟大蕭條的艱難時期，父母仍願意花錢為孩子購買高品質的玩具，這在後來也證明他是對的。
這對 Ole Kirk 對他來說並非輕而易舉，除了木工生意受到大環境影響，再加上他的工廠失火、第一任妻子 Kristine 於 1932 年不幸去世，留下他獨自撫養四個兒子。
選擇借錢投入新事業的決定，也讓他飽受當地人的嘲笑：這位技藝精湛的木匠「浪費」他的才能在兒童玩具上，但 Ole Kirk 堅持自己的信念，認為「只有最好的才足夠好」（Only the best is good enough），即使是為孩子製作的玩具也是如此。
之後在 1935 年，Ole Kirk 為他的玩具公司舉辦了一個命名競賽。最終，他選擇了「LEGO」作為公司名稱，這個名稱來自丹麥語「leg godt」（玩得好）的縮寫。有趣的是，直到多年後，他們才發現 LEGO 在拉丁語中意為「我收集」或「我組裝」——這個巧合似乎預示公司的未來使命。
樂高創辦人 Ole Kirk Christiansen
塑膠出現了，要擁抱新變化嗎？
1940 年代後期，樂高一個關鍵的轉折點：改變材料，開始嘗試生產塑膠玩具。
Ole Kirk 獲得英國公司 Kiddicraft 的塑膠積木樣品。這些積木頂部有突出的小釘，底部是空心的，可以相互堆疊。這時他們面臨了一個問題：要不要擁抱新變化？
即使這變化勢必大幅改變過往他們木製玩具的基礎，雖然他的兒子 Godtfred 對這種新材料持懷疑態度，但 Ole Kirk 認為塑膠比木頭更耐用和衛生，而且生產效率更高。他甚至做出了一個大膽的決定，購買了一台昂貴的塑膠射出成型機（Windsor SH triple-injection molding machine）。這台機器的價格（三萬克朗）超過樂高當時最近的工作利潤的一半，加上模具等其他費用，總投資達五萬克朗。
最初的「自動連接積木」（Automatic Binding Bricks）在 1949 年推出時銷售平平，但 Godtfred 很快意識到了系統化思考的重要性。1954 年，他和玩具同行交談，也讓他靈光一閃：LEGO 需要專注於一個核心系統，一個可以無限擴展的玩具概念。
真正的技術突破發生在 1958 年，當時 Godtfred 和他的團隊發明了現代樂高積木內部的管狀連接系統。這個看似簡單的創新徹底改變了積木的穩定性和連接能力，為無限創造可能性打開了大門。
現代樂高積木誕生了，這個設計至今仍然完全相容於最新生產的積木。
到了接下來 1960 年代至 1980 年代可謂是樂高的黃金時代。在第三代繼承人 Kjeld Kirk Kristiansen 的領導下，公司推出許多經典產品線，包括 1979 年的樂高太空系列；以及 1984 年的樂高城市主題。這些創新使樂高從單純的建築玩具轉變為完整的遊戲系統。
然而，隨著 1990 年代的到來，數位遊戲的興起和全球化競爭的加劇，樂高開始遭遇前所未有的挑戰。公司的回應是多元化發展和瘋狂擴張，但這些策略卻將公司推向災難的邊緣。
危機四伏：差點賣掉樂高，不斷擴張下的危機
「我從沒想過要把樂高賣掉。」
2004 年面對記者提問，Kjeld Kirk Kristiansen 強硬地否認。
但內部人士知道，樂高的財務狀況不容樂觀。當時，樂高正面臨自 1932 年創立以來最嚴重的財務危機。甚至在 2003 這一年，公司就損失了超過 10 億丹麥克朗。公司的現金流幾乎枯竭，債務高築，生產效率低下，庫存管理混亂。最令人擔憂的是，核心產品線的銷售持續下滑，樂高似乎已經失去了靈魂，難以受到新一代兒童的青睞。
當時情況甚至糟到美國投資銀行已經開始接觸樂高，討論可能的收購方案。在玩具行業的內部流言中，美泰等競爭對手被視為最可能的買家。對於一個已經在家族手中傳承三代的企業來說，這簡直是一場噩夢。
看到這你可能會有跟我一樣的疑問，2000 年代初期的樂高為什麼會面臨這場災難？
答案在於 1990 年代開始的一系列策略性錯誤和過度擴張，有外部大環境變化的挑戰，同時也面臨內部戰略決策的失誤，接下來就讓我們抽絲剝繭了解：
外部環境變化：數位革命與全球化的雙重打擊
如果說樂高不再成為兒童的玩具首選，那麼總有替代選項，而這個變化就是電子遊戲。
電子遊戲正是 1990 年代兒童的娛樂方式。尼爾森媒體研究顯示，從 1995 年到 2000 年間，6-12 歲兒童花在電子遊戲上的時間增加 80%。其中，任天堂 Game Boy、PlayStation 和電腦遊戲成為樂高積木的強勁競爭對手，爭奪兒童有限的注意力和父母的錢包。
「我們最初將電子遊戲視為短暫現象，」一位當時的樂高產品經理回憶道，「我們沒有意識到這是兒童娛樂方式的根本轉變。」
除了兒童消費玩具的載體改變，全球化浪潮也使得製造業競爭加劇。廉價仿製品，尤其是來自中國的玩具開始佔據貨架，以低於樂高 30-50% 的價格提供類似產品。1997 年亞洲金融危機後，許多西方製造商迅速將生產轉移到成本更低的地區。但樂高依舊堅持在高成本的歐洲和墨西哥生產基地運營，這無疑也墊高他們的生產成本。
Kjeld Kirk Kristiansen
