Top 5
顧問，今年我們要邀請你輔導主題之一是雇主品牌的打造。我們知道雇主品牌的打造不是一蹴可幾的，但總要有個開始，我們自己也有先做一些功課，我們發現坐辦公室的員工，與在產線工作的員工，追求的目標是不太相同的，若整個公司要訴求共同的雇主品牌，很難兼顧不同性質員工的需求。
顧問好，我們發現每年在策略共識營時，參與的主管們在發想策略時，都沒有太多新穎的策略，所以我們想在策略共識營中，規劃一段可以讓大家活絡想法，或者是分享較跳脫策略的時段，最好請年輕一點的基層主管來分享，更能夠有不同的觀點，不知道顧問的建議是什麼？
其實這是典型策略僵化的問題，一般我在給客戶建議前..
「顧問，請問一下針對ESG的浪潮，身為中小企業的我們，可以做些什麼事情？」。
近期因為台灣監理機關的法遵要求與國際大廠對其供應鏈的規範趨嚴，導致台灣企業愈來愈重視ESG。對於年收入20億的上市櫃公司而言，政府要求必須開始製作永續報告書。除了上市櫃公司受影響外，許多的中小企業也開始在思考要如何因應..
轉眼間上半年快過了，其實許多企業會在六月底、七月初的時候，舉辦年中策略檢討會議，這樣的需求其實很多，只是許多企業大都自已完成，或者找不到適合的策略顧問來帶領會議。雖然是年中策略檢討會議，但若要做好，其實不比年度策略會議來得輕鬆。在年中策略檢討會議中，一方面要回顧與檢討上半年KPI達成狀況...
顧問，針對中高階主管的職能，我們想加入策略思維這項，我們發現主管們在思考事情時，都過於片面、短視且不夠長遠。但我們在職能定義、展開與分級、甚至是後續如何強化主管的策略思維上遇到了問題。可以請顧問協助我們嗎？在輔導企業成長策略時，客戶常會提到這樣的問題，甚至在企業內訓時，也常會有要強化策略思考的課
「顧問，我公司的營收這幾年一直不上不下，找不到新的成長動能？該怎麼辦?」身為策略與創新顧問的我，時常被問到這樣的問題。有時候遇到的客戶是該領域的領導廠商，我會結合該公司預計成長的方向，運用商業模式草圖等方法，協助找尋新事業發展機會；有時候遇到的客戶，是需要協助從願景打造，一直到績效考核制度
「明明績效考核表的設計，都有分數給的分標準，為什麼每個主管給的績效分數，還是有蠻大的落差？是各個主管給分標準不一致，還是分數給分標準寫得太過籠統，還是評分制度的設計有問題呢？」。客戶曾經在某次會議上，問我這個問題。我回客戶說，其實每個主管在績效評核的過程中，針對同一個評分標準仍然會有不同的認知。
顧問，在做競爭分析時，常會遇到不太了解競爭對手情況的問題，也不知道該如何蒐集競爭情報做好競爭分析。該如何解決這這個問題呢？首先，必須了解「競爭分析」是幫助擬定市場進入策略、行銷策略及產品策略等，所需要做的分析工作。透過這樣分析，希望了解競爭對手的動態、競爭對手的產品／服務優劣等資訊，以協助制定策略！
顧問，請問為什麼公司的關鍵績效指標(KPI)大部分都達成了，但是設定的策略目標卻沒達成，問題到底是出在哪裡？許多企業都遇到過類似的問題，針對這個問題，可以依策略推展的流程，看問題可能出在那裡?
公司層級策略在展開的過程中，建議是經過分合分的過程，才能確保能夠如實地展開至部門承接而不遺漏。以下是公司層級策略展開的分合分流程。
一、公司層級策略展開（分）
公司層級策略一旦宣佈後，將由各部門承接相對應的公司層級策略，發想部門層級的策略、執行計畫與KPI等。接著各部門將部門策略，上交至公司高階主管
顧問，今年我們要邀請你輔導主題之一是雇主品牌的打造。我們知道雇主品牌的打造不是一蹴可幾的，但總要有個開始，我們自己也有先做一些功課，我們發現坐辦公室的員工，與在產線工作的員工，追求的目標是不太相同的，若整個公司要訴求共同的雇主品牌，很難兼顧不同性質員工的需求。
顧問好，我們發現每年在策略共識營時，參與的主管們在發想策略時，都沒有太多新穎的策略，所以我們想在策略共識營中，規劃一段可以讓大家活絡想法，或者是分享較跳脫策略的時段，最好請年輕一點的基層主管來分享，更能夠有不同的觀點，不知道顧問的建議是什麼？
其實這是典型策略僵化的問題，一般我在給客戶建議前..
「顧問，請問一下針對ESG的浪潮，身為中小企業的我們，可以做些什麼事情？」。
近期因為台灣監理機關的法遵要求與國際大廠對其供應鏈的規範趨嚴，導致台灣企業愈來愈重視ESG。對於年收入20億的上市櫃公司而言，政府要求必須開始製作永續報告書。除了上市櫃公司受影響外，許多的中小企業也開始在思考要如何因應..
轉眼間上半年快過了，其實許多企業會在六月底、七月初的時候，舉辦年中策略檢討會議，這樣的需求其實很多，只是許多企業大都自已完成，或者找不到適合的策略顧問來帶領會議。雖然是年中策略檢討會議，但若要做好，其實不比年度策略會議來得輕鬆。在年中策略檢討會議中，一方面要回顧與檢討上半年KPI達成狀況...
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「顧問，我公司的營收這幾年一直不上不下，找不到新的成長動能？該怎麼辦?」身為策略與創新顧問的我，時常被問到這樣的問題。有時候遇到的客戶是該領域的領導廠商，我會結合該公司預計成長的方向，運用商業模式草圖等方法，協助找尋新事業發展機會；有時候遇到的客戶，是需要協助從願景打造，一直到績效考核制度
「明明績效考核表的設計，都有分數給的分標準，為什麼每個主管給的績效分數，還是有蠻大的落差？是各個主管給分標準不一致，還是分數給分標準寫得太過籠統，還是評分制度的設計有問題呢？」。客戶曾經在某次會議上，問我這個問題。我回客戶說，其實每個主管在績效評核的過程中，針對同一個評分標準仍然會有不同的認知。
顧問，在做競爭分析時，常會遇到不太了解競爭對手情況的問題，也不知道該如何蒐集競爭情報做好競爭分析。該如何解決這這個問題呢？首先，必須了解「競爭分析」是幫助擬定市場進入策略、行銷策略及產品策略等，所需要做的分析工作。透過這樣分析，希望了解競爭對手的動態、競爭對手的產品／服務優劣等資訊，以協助制定策略！
顧問，請問為什麼公司的關鍵績效指標(KPI)大部分都達成了，但是設定的策略目標卻沒達成，問題到底是出在哪裡？許多企業都遇到過類似的問題，針對這個問題，可以依策略推展的流程，看問題可能出在那裡?
公司層級策略在展開的過程中，建議是經過分合分的過程，才能確保能夠如實地展開至部門承接而不遺漏。以下是公司層級策略展開的分合分流程。
一、公司層級策略展開（分）
公司層級策略一旦宣佈後，將由各部門承接相對應的公司層級策略，發想部門層級的策略、執行計畫與KPI等。接著各部門將部門策略，上交至公司高階主管
根據微軟研究指出，從2000年到2015年之間，人們平均即時注意力的集中時間，已經從12秒縮短至8秒，比金魚的9秒都還短！而在現今更多令人眼花繚亂的資訊下，平均注意力惡化的狀況想必更是嚴重。學習時間段拆解為較小的情境微課程是提升學習效果的關鍵。
費曼學習法是一種高效的學習方法，通過四個步驟來加深對知識的理解和記憶。這種方法強調學以致用，通過教學的方式來內化知識。此外，了解自己的學習風格也能幫助選擇更適合的學習策略。
要維持規律的日更，不是件容易的事，既使只是日更100字！要做到規律的日更，除了盡量降低寫作障礙之外，我認為更積極的做法是建立日常寫作習慣。透過原子習慣的四大步驟，你也可以達成規律的日更目標。
讀書所獲得的知識該如何變現？身處管理顧問產業的我，對這個議題充滿興趣，尤其在現今知識付費愈被接受的時代。當各個線上課程平台陸續公佈銷售上千萬的線上課程時，讓人有為者亦若是的衝勁，更何況知識變現不僅只有「線上課程」的變現模式。然而，充滿機會的背後，挑戰也是很大，網路的便利，讓許多知識錘手可得，若課程講
根據微軟研究指出，從2000年到2015年之間，人們平均即時注意力的集中時間，已經從12秒縮短至8秒，比金魚的9秒都還短！而在現今更多令人眼花繚亂的資訊下，平均注意力惡化的狀況想必更是嚴重。學習時間段拆解為較小的情境微課程是提升學習效果的關鍵。
費曼學習法是一種高效的學習方法，通過四個步驟來加深對知識的理解和記憶。這種方法強調學以致用，通過教學的方式來內化知識。此外，了解自己的學習風格也能幫助選擇更適合的學習策略。
要維持規律的日更，不是件容易的事，既使只是日更100字！要做到規律的日更，除了盡量降低寫作障礙之外，我認為更積極的做法是建立日常寫作習慣。透過原子習慣的四大步驟，你也可以達成規律的日更目標。
讀書所獲得的知識該如何變現？身處管理顧問產業的我，對這個議題充滿興趣，尤其在現今知識付費愈被接受的時代。當各個線上課程平台陸續公佈銷售上千萬的線上課程時，讓人有為者亦若是的衝勁，更何況知識變現不僅只有「線上課程」的變現模式。然而，充滿機會的背後，挑戰也是很大，網路的便利，讓許多知識錘手可得，若課程講
“什麼叫創新？跟創意有什麼不同？”在講授創意與創新相關課程時，作者會在一開始時，詢問大家這個問題，而且總會得到不同的答案。總結一下大家的答案，大致有三個比較常提到的說法。有人說創新是形容詞，如，哇！這真是個很創新的鋼結構設計，這時「創新」指的是新奇、特別；有人說創新是動詞，如，我們要創新現有商業模式
什麼是覆盤？為什麼需要覆盤呢?
覆盤會議前，事先準備功課
覆盤會議中按專案各階段與流程覆盤
• 問題1：各步驟、子步驟的預期目標
• 問題2：實際發生了什麼事？ (比對作業與執行結果)
• 問題3：差異原因分析
• 問題4：從各步驟中有何經驗學習？後續如何做得更好？
三、總體專案覆盤
顧問，現在員工越來越難找，尤其像我們這樣的傳統產業，找人真的很不容易，雖然公司在業界有一定的知名度，但一般人還是不知道的，該如何做才能找到好的人才呢？作者提了一些建議給他，並跟他說長期來看，必須要提升雇主品牌才行。
什麼是雇主品牌？與公司品牌和產品品牌又有何不同呢？
近期台灣有愈來愈多的黑客松(hackthon)與創新競賽，許多企業與機構漸漸採用這些方法來獲取外部的知識與創意，例：高通、三星、海爾、中油等。這些推動的企業，有個共通點就是屬於企業規模較大的公司。
什麼是開放式創新？
大型企業推動開放式創新的經驗，不能直接移植至中小型企業
顧問，我們公司先前都是講求紀律的文化，老闆說什麼我們做什麼。但是近期公司換了一個老闆，領導風格跟前位老闆不太一樣，開始要求公司同仁必須有自己的看法，而非ㄧ言堂。但是我們發現這樣的轉換，公司同仁需要適應，更需要一些相對應的培訓，顧問可否幫我們設計課程呢？
什麼是趨勢？
首先，先來看什麼是趨勢？趨勢是發生在消費者行為與態度上，且帶來商機的長期變化。趨勢並非一時的流行，趨勢與流行的差異就如同Climate 與Weather的差異ㄧ樣，它必須要有個方向，也可能是周期性的；而流行是短暫的風潮，一段時間後就會消失，就像蛋撻現象一樣。
1.知名管理顧問公司
好奇心與創造力的正向關係
好奇心的五大面向
根據默克集團顧問卡爾．諾頓與喬治梅森大學派翠克．麥克奈特等人的研究，將好奇心分為五大面向，透過其所設計的診斷問卷，可以得知我們對那方面是比較具有較高的好奇心的。這五大面向分別是..
第一個面向是「對剝奪的敏感度」
第二個面向是「有樂趣的探索」
每周在錄製Podcast的時候，有時會遇到不知道該分享什麼的時候，沒有方向與靈感。不知道各位朋友是否也和我一樣，會遇到缺乏靈感的時候呢？首先，靈感是根據自己的經歷，而聯想到的一種創造性思維活動，靈感通常於腦海裡只出現一瞬間，所以不能運用ㄧ般的創意思考工具來啟發靈感，那該怎
近期受疫情影響，許多企業開始進行數位轉型，在許多成功案例的背後，都提及創新文化的重要性，然而，企業文化的改變不是一觸可及的，傳統的企業文化無法馬上變成創新的文化。根據過去的經驗，要打造創新的文化，必須先從營造創新的組織氛圍開始做起。
那什麼是組織氛圍與企業文化又有何關係呢？
首先，「氛圍」是人對環境
今晚是東京奧運閉幕的日子，很開心今年台灣的成績比往年都來得好，然而佳績的背後，除選手、教練等團隊的努力外，運動科學也逐漸扮演重要的角色。以舉重項目為例，運用「AI教練系統」協助教練做戰術調整，包含掌握競爭對手可能的傷勢所在、判定下一把的舉重重量等等。AI系統愈來愈重要，其中的風險更應好好管控，所以這
“什麼叫創新？跟創意有什麼不同？”在講授創意與創新相關課程時，作者會在一開始時，詢問大家這個問題，而且總會得到不同的答案。總結一下大家的答案，大致有三個比較常提到的說法。有人說創新是形容詞，如，哇！這真是個很創新的鋼結構設計，這時「創新」指的是新奇、特別；有人說創新是動詞，如，我們要創新現有商業模式
什麼是覆盤？為什麼需要覆盤呢?
覆盤會議前，事先準備功課
覆盤會議中按專案各階段與流程覆盤
• 問題1：各步驟、子步驟的預期目標
• 問題2：實際發生了什麼事？ (比對作業與執行結果)
• 問題3：差異原因分析
• 問題4：從各步驟中有何經驗學習？後續如何做得更好？
三、總體專案覆盤
顧問，現在員工越來越難找，尤其像我們這樣的傳統產業，找人真的很不容易，雖然公司在業界有一定的知名度，但一般人還是不知道的，該如何做才能找到好的人才呢？作者提了一些建議給他，並跟他說長期來看，必須要提升雇主品牌才行。
什麼是雇主品牌？與公司品牌和產品品牌又有何不同呢？
近期台灣有愈來愈多的黑客松(hackthon)與創新競賽，許多企業與機構漸漸採用這些方法來獲取外部的知識與創意，例：高通、三星、海爾、中油等。這些推動的企業，有個共通點就是屬於企業規模較大的公司。
什麼是開放式創新？
大型企業推動開放式創新的經驗，不能直接移植至中小型企業
顧問，我們公司先前都是講求紀律的文化，老闆說什麼我們做什麼。但是近期公司換了一個老闆，領導風格跟前位老闆不太一樣，開始要求公司同仁必須有自己的看法，而非ㄧ言堂。但是我們發現這樣的轉換，公司同仁需要適應，更需要一些相對應的培訓，顧問可否幫我們設計課程呢？
什麼是趨勢？
首先，先來看什麼是趨勢？趨勢是發生在消費者行為與態度上，且帶來商機的長期變化。趨勢並非一時的流行，趨勢與流行的差異就如同Climate 與Weather的差異ㄧ樣，它必須要有個方向，也可能是周期性的；而流行是短暫的風潮，一段時間後就會消失，就像蛋撻現象一樣。
1.知名管理顧問公司
好奇心與創造力的正向關係
好奇心的五大面向
根據默克集團顧問卡爾．諾頓與喬治梅森大學派翠克．麥克奈特等人的研究，將好奇心分為五大面向，透過其所設計的診斷問卷，可以得知我們對那方面是比較具有較高的好奇心的。這五大面向分別是..
第一個面向是「對剝奪的敏感度」
第二個面向是「有樂趣的探索」
每周在錄製Podcast的時候，有時會遇到不知道該分享什麼的時候，沒有方向與靈感。不知道各位朋友是否也和我一樣，會遇到缺乏靈感的時候呢？首先，靈感是根據自己的經歷，而聯想到的一種創造性思維活動，靈感通常於腦海裡只出現一瞬間，所以不能運用ㄧ般的創意思考工具來啟發靈感，那該怎
近期受疫情影響，許多企業開始進行數位轉型，在許多成功案例的背後，都提及創新文化的重要性，然而，企業文化的改變不是一觸可及的，傳統的企業文化無法馬上變成創新的文化。根據過去的經驗，要打造創新的文化，必須先從營造創新的組織氛圍開始做起。
那什麼是組織氛圍與企業文化又有何關係呢？
首先，「氛圍」是人對環境
今晚是東京奧運閉幕的日子，很開心今年台灣的成績比往年都來得好，然而佳績的背後，除選手、教練等團隊的努力外，運動科學也逐漸扮演重要的角色。以舉重項目為例，運用「AI教練系統」協助教練做戰術調整，包含掌握競爭對手可能的傷勢所在、判定下一把的舉重重量等等。AI系統愈來愈重要，其中的風險更應好好管控，所以這
讀書所獲得的知識該如何變現？身處管理顧問產業的我，對這個議題充滿興趣，尤其在現今知識付費愈被接受的時代。當各個線上課程平台陸續公佈銷售上千萬的線上課程時，讓人有為者亦若是的衝勁，更何況知識變現不僅只有「線上課程」的變現模式。然而，充滿機會的背後，挑戰也是很大，網路的便利，讓許多知識錘手可得，若課程講
許多公司在執行跨部門專案時，常遇到協同作業失調的問題，在不清楚工作責任歸屬的情況下，專案經常陷入你等我、我等你的困境。像這種跨部門合作中出現的問題，若公司能推行當責文化，並運用「ARCI」法則，便能大幅減少。在這方面，我發現一本書《當責學應用圖解》特別有幫助。
該書由深耕「當責」主題30餘年
顧問，今年我們要邀請你輔導主題之一是雇主品牌的打造。我們知道雇主品牌的打造不是一蹴可幾的，但總要有個開始，我們自己也有先做一些功課，我們發現坐辦公室的員工，與在產線工作的員工，追求的目標是不太相同的，若整個公司要訴求共同的雇主品牌，很難兼顧不同性質員工的需求。
顧問，我們公司今年下半年會先鎖定桃園中壢區，當成主要的經營範圍，透過地推的方式，先讓中壢區餐飲相關的廠商加入我們平臺，並以中壢學區附近的大專院校包含中央大學、中原大學、健行科大及元智大學等學生，做為初步的目標族群，希望明年能持續擴大經營範圍，強化網路效應，以增加使用者的黏滯度與營收。
在輔
「為什麼矛盾矩陣所提供的發明原理，無法想到適合的解決方案」。一般而言，若擁有對該領域的專業，解讀矛盾矩陣給的指引方向，應該不是問題。然而，我在剛開始學TRIZ時，在找到「相對應的參數」及「發明原理」後，卻不知該如何解讀，當時以為是自已領域專業不足的關係所造成的，到後來才發現......
「顧問，請問一下針對ESG的浪潮，身為中小企業的我們，可以做些什麼事情？」。
近期因為台灣監理機關的法遵要求與國際大廠對其供應鏈的規範趨嚴，導致台灣企業愈來愈重視ESG。對於年收入20億的上市櫃公司而言，政府要求必須開始製作永續報告書。除了上市櫃公司受影響外，許多的中小企業也開始在思考要如何因應..
顧問，針對中高階主管的職能，我們想加入策略思維這項，我們發現主管們在思考事情時，都過於片面、短視且不夠長遠。但我們在職能定義、展開與分級、甚至是後續如何強化主管的策略思維上遇到了問題。可以請顧問協助我們嗎？在輔導企業成長策略時，客戶常會提到這樣的問題，甚至在企業內訓時，也常會有要強化策略思考的課
封剛大綱從寫部落格、書評、推薦序、專欄到寫書，這是一個漫長的階段，這是我第一次寫書，雖然是和許多作者共同撰寫，但也成功的跨入另一個階段。
歡迎有興趣的朋友可以買書來看！購書連結如下：
https://www.books.com.tw/products/0010921234?sloc=main
讀書所獲得的知識該如何變現？身處管理顧問產業的我，對這個議題充滿興趣，尤其在現今知識付費愈被接受的時代。當各個線上課程平台陸續公佈銷售上千萬的線上課程時，讓人有為者亦若是的衝勁，更何況知識變現不僅只有「線上課程」的變現模式。然而，充滿機會的背後，挑戰也是很大，網路的便利，讓許多知識錘手可得，若課程講
許多公司在執行跨部門專案時，常遇到協同作業失調的問題，在不清楚工作責任歸屬的情況下，專案經常陷入你等我、我等你的困境。像這種跨部門合作中出現的問題，若公司能推行當責文化，並運用「ARCI」法則，便能大幅減少。在這方面，我發現一本書《當責學應用圖解》特別有幫助。
該書由深耕「當責」主題30餘年
顧問，今年我們要邀請你輔導主題之一是雇主品牌的打造。我們知道雇主品牌的打造不是一蹴可幾的，但總要有個開始，我們自己也有先做一些功課，我們發現坐辦公室的員工，與在產線工作的員工，追求的目標是不太相同的，若整個公司要訴求共同的雇主品牌，很難兼顧不同性質員工的需求。
顧問，我們公司今年下半年會先鎖定桃園中壢區，當成主要的經營範圍，透過地推的方式，先讓中壢區餐飲相關的廠商加入我們平臺，並以中壢學區附近的大專院校包含中央大學、中原大學、健行科大及元智大學等學生，做為初步的目標族群，希望明年能持續擴大經營範圍，強化網路效應，以增加使用者的黏滯度與營收。
在輔
「為什麼矛盾矩陣所提供的發明原理，無法想到適合的解決方案」。一般而言，若擁有對該領域的專業，解讀矛盾矩陣給的指引方向，應該不是問題。然而，我在剛開始學TRIZ時，在找到「相對應的參數」及「發明原理」後，卻不知該如何解讀，當時以為是自已領域專業不足的關係所造成的，到後來才發現......
「顧問，請問一下針對ESG的浪潮，身為中小企業的我們，可以做些什麼事情？」。
近期因為台灣監理機關的法遵要求與國際大廠對其供應鏈的規範趨嚴，導致台灣企業愈來愈重視ESG。對於年收入20億的上市櫃公司而言，政府要求必須開始製作永續報告書。除了上市櫃公司受影響外，許多的中小企業也開始在思考要如何因應..
顧問，針對中高階主管的職能，我們想加入策略思維這項，我們發現主管們在思考事情時，都過於片面、短視且不夠長遠。但我們在職能定義、展開與分級、甚至是後續如何強化主管的策略思維上遇到了問題。可以請顧問協助我們嗎？在輔導企業成長策略時，客戶常會提到這樣的問題，甚至在企業內訓時，也常會有要強化策略思考的課
封剛大綱從寫部落格、書評、推薦序、專欄到寫書，這是一個漫長的階段，這是我第一次寫書，雖然是和許多作者共同撰寫，但也成功的跨入另一個階段。
歡迎有興趣的朋友可以買書來看！購書連結如下：
https://www.books.com.tw/products/0010921234?sloc=main
企業在推動數位轉型的過程中，會影響公司內部的運營和流程，這種轉變有可能會造成其組織結構的變化。到底數位化轉型會如何影響組織結構，又會帶來什麼影響？在推動數位化轉型過程中，在組織設計中是否有建議的做法呢？
建議一：在組織設計時，要考慮部門間的相互依賴性
建議二：根據手頭的任務選擇數位組織架構
最後Alessia Correani等人的研究中，提出在擬定數位化轉型策略可以參考的架構，這個架構點出公司應對與實施數位化轉型策略所需面臨相關的挑戰，也可透過這架構的引導要求公司要重新思考和改進其商業模式，以減少風險和不確定性。
想知道數位轉型策略架構細節嗎？歡迎與筆者索取！
企業在推動數位轉型的過程中，會影響公司內部的運營和流程，這種轉變有可能會造成其組織結構的變化。到底數位化轉型會如何影響組織結構，又會帶來什麼影響？在推動數位化轉型過程中，在組織設計中是否有建議的做法呢？
建議一：在組織設計時，要考慮部門間的相互依賴性
建議二：根據手頭的任務選擇數位組織架構
最後Alessia Correani等人的研究中，提出在擬定數位化轉型策略可以參考的架構，這個架構點出公司應對與實施數位化轉型策略所需面臨相關的挑戰，也可透過這架構的引導要求公司要重新思考和改進其商業模式，以減少風險和不確定性。
想知道數位轉型策略架構細節嗎？歡迎與筆者索取！
