公司層級策略在展開的過程中，建議是經過分合分的過程，才能確保能夠如實地展開至部門承接而不遺漏。以下是公司層級策略展開的分合分流程。 一、公司層級策略展開（分） 公司層級策略一旦宣佈後，將由各部門承接相對應的公司層級策略，發想部門層級的策略、執行計畫與KPI等。接著各部門將部門策略，上交至公司高階主管

近期在輔導幾家公司做年度策略規劃與績效考核制度的設計與調整。但很明顯地每家公司的輔導節奏都不太相同，有的公司導入很快，有的公司卻需要慢一點。 同樣的輔導主題，可能會因為企業的阻抗性強弱、老闆的個性及對顧問的信任程度等因素影響，而有不同的輔導方式與節奏。 以我13年前還在CPC經管顧問師班時，所做的輔

顧問，我們公司開始展開明年度的策略規劃，請問我們該如何制定明年的營收目標呢？訂太低沒挑戰性，老闆不會接受；訂的太高又會讓同仁失去動力，那麼怎麼制定營收目標才適當呢？其實公司制定年度營收目標的做法有好幾種，作者想透過這篇文章跟各位分享三種制定年度營收目標的做法。

　　「明明績效考核表的設計上，都有分數給分標準，為何每個主管給的分數，還是有蠻大的落差？是各主管給分標準不一，還是分數給分標準寫得太過籠統，還是評分制度的設計有問題呢？其實每個主管在績效評核的過程中，針對同一個評分標準仍然會有不同的認知。例如：A專案結案後，甲經理可能認為專案同仁已經超過任務所需之水

4天3夜的山海圳之旅，是我第二年參年昕鈺Comoss公司的活動，從去年最後1/3的環島之旅，到今年2.0昇級版的山海圳之旅。這４天下來有許多的體驗與收獲，為避免忘記我把一些感想寫下來，也分享給各位。 一、說話不能太鐵齒 這次旅程還沒有真正開始，就有2位成員發生抓兔子的狀況。其中一位在喝酒前，還說自己

「你這個衡量指標達成了，也不見得策略就達成了！」。在輔導企業運用OGSM時，常會遇到類似的問題。筆者發現有越來越多的企業，應用OGSM管理策略與目標，但其中常會遇到問題，所以想透過此文分享幾個撰寫OGSM常見問題，並提供建議改善方法。以下從「OGSM一頁計劃表本身」與「OGSM垂直跟水平的展開」等面

高大上的願景難以落地及吸引員工共鳴 為願景設下短期的里程碑-可落地願景 形朔可落地願景需達成的衡量指標與目標值 一旦可落地的願景確認後，企業必須進一步思考，若要衡量可落地的願景是否已經達成了，需要那些衡量指標，記得願景的每個面向都必須考量到。以勉覺創新可落地的願景為例，列舉二個參考指標如下所示：

一、選擇要討論的主題 三個選題的方向 1.選擇複雜一點的問題，這代表牽涉比較多的利害關係人。 2.選擇經常發生的問題，這代表問題沒有從根本上被解決。 3.選擇感興趣的問題，這代表著問題的掌握度比較高。 二、辨別可能的變數 1.從感興趣的變數切入 2.透過團隊研討找出變數 （非必要）

什麼是覆盤？為什麼需要覆盤呢? 覆盤會議前，事先準備功課 覆盤會議中按專案各階段與流程覆盤 • 問題1：各步驟、子步驟的預期目標 • 問題2：實際發生了什麼事？ (比對作業與執行結果) • 問題3：差異原因分析 • 問題4：從各步驟中有何經驗學習？後續如何做得更好？ 三、總體專案覆盤

顧問，現在員工越來越難找，尤其像我們這樣的傳統產業，找人真的很不容易，雖然公司在業界有一定的知名度，但一般人還是不知道的，該如何做才能找到好的人才呢？作者提了一些建議給他，並跟他說長期來看，必須要提升雇主品牌才行。 什麼是雇主品牌？與公司品牌和產品品牌又有何不同呢？