劉基欽
劉基欽為勉覺創新顧問,曾多次至美國Innosight、UCLA等引進最新「創新方法論」,回台灣在地化後,透過演講、寫作、培訓及輔導等方式,協助台灣與大陸企業解決問題與提升員工能力. 講座、培訓、專欄、顧問服務邀約或文章轉載授權請私訊聯繫
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公司層級策略展開的分合分流程
公司層級策略在展開的過程中,建議是經過分合分的過程,才能確保能夠如實地展開至部門承接而不遺漏。以下是公司層級策略展開的分合分流程。 一、公司層級策略展開(分) 公司層級策略一旦宣佈後,將由各部門承接相對應的公司層級策略,發想部門層級的策略、執行計畫與KPI等。接著各部門將部門策略,上交至公司高階主管
發佈於
策略規劃二三事
2022-12-19
4
輔導節奏的掌控
近期在輔導幾家公司做年度策略規劃與績效考核制度的設計與調整。但很明顯地每家公司的輔導節奏都不太相同,有的公司導入很快,有的公司卻需要慢一點。 同樣的輔導主題,可能會因為企業的阻抗性強弱、老闆的個性及對顧問的信任程度等因素影響,而有不同的輔導方式與節奏。 以我13年前還在CPC經管顧問師班時,所做的輔
2022-12-09
3
如何制定公司的年度營收目標?
顧問,我們公司開始展開明年度的策略規劃,請問我們該如何制定明年的營收目標呢?訂太低沒挑戰性,老闆不會接受;訂的太高又會讓同仁失去動力,那麼怎麼制定營收目標才適當呢?其實公司制定年度營收目標的做法有好幾種,作者想透過這篇文章跟各位分享三種制定年度營收目標的做法。
發佈於
策略規劃二三事
2022-11-01
6
如何做好事後的績效校準?
「明明績效考核表的設計上,都有分數給分標準,為何每個主管給的分數,還是有蠻大的落差?是各主管給分標準不一,還是分數給分標準寫得太過籠統,還是評分制度的設計有問題呢?其實每個主管在績效評核的過程中,針對同一個評分標準仍然會有不同的認知。例如:A專案結案後,甲經理可能認為專案同仁已經超過任務所需之水
發佈於
策略規劃二三事
2022-10-25
8
4天3夜的山海圳之旅
4天3夜的山海圳之旅,是我第二年參年昕鈺Comoss公司的活動,從去年最後1/3的環島之旅,到今年2.0昇級版的山海圳之旅。這4天下來有許多的體驗與收獲,為避免忘記我把一些感想寫下來,也分享給各位。 一、說話不能太鐵齒 這次旅程還沒有真正開始,就有2位成員發生抓兔子的狀況。其中一位在喝酒前,還說自己
2022-10-18
7
撰寫OGSM常見錯誤與建議做法
「你這個衡量指標達成了,也不見得策略就達成了!」。在輔導企業運用OGSM時,常會遇到類似的問題。筆者發現有越來越多的企業,應用OGSM管理策略與目標,但其中常會遇到問題,所以想透過此文分享幾個撰寫OGSM常見問題,並提供建議改善方法。以下從「OGSM一頁計劃表本身」與「OGSM垂直跟水平的展開」等面
發佈於
策略規劃二三事
2022-10-14
5
如何將公司願景轉變成行動
高大上的願景難以落地及吸引員工共鳴 為願景設下短期的里程碑-可落地願景 形朔可落地願景需達成的衡量指標與目標值 一旦可落地的願景確認後,企業必須進一步思考,若要衡量可落地的願景是否已經達成了,需要那些衡量指標,記得願景的每個面向都必須考量到。以勉覺創新可落地的願景為例,列舉二個參考指標如下所示:
發佈於
策略規劃二三事
2022-07-19
7
如何畫好第一張系統循環圖?
一、選擇要討論的主題 三個選題的方向 1.選擇複雜一點的問題,這代表牽涉比較多的利害關係人。 2.選擇經常發生的問題,這代表問題沒有從根本上被解決。 3.選擇感興趣的問題,這代表著問題的掌握度比較高。 二、辨別可能的變數 1.從感興趣的變數切入 2.透過團隊研討找出變數 (非必要)
2022-07-12
6
覆盤,將專案的執行經驗,轉變成能力
什麼是覆盤?為什麼需要覆盤呢? 覆盤會議前,事先準備功課 覆盤會議中按專案各階段與流程覆盤 • 問題1:各步驟、子步驟的預期目標 • 問題2:實際發生了什麼事? (比對作業與執行結果) • 問題3:差異原因分析 • 問題4:從各步驟中有何經驗學習?後續如何做得更好? 三、總體專案覆盤
發佈於
創新有眉角(勉覺)
2022-07-11
5
如何運用設計思考提升雇主品牌?
顧問,現在員工越來越難找,尤其像我們這樣的傳統產業,找人真的很不容易,雖然公司在業界有一定的知名度,但一般人還是不知道的,該如何做才能找到好的人才呢?作者提了一些建議給他,並跟他說長期來看,必須要提升雇主品牌才行。 什麼是雇主品牌?與公司品牌和產品品牌又有何不同呢?
發佈於
創新有眉角(勉覺)
2022-06-20
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