顧問，今年我們要邀請你輔導主題之一是雇主品牌的打造。我們知道雇主品牌的打造不是一蹴可幾的，但總要有個開始，我們自己也有先做一些功課，我們發現坐辦公室的員工，與在產線工作的員工，追求的目標是不太相同的，若整個公司要訴求共同的雇主品牌，很難兼顧不同性質員工的需求。
顧問，今年我們要邀請你輔導主題之一是雇主品牌的打造。我們知道雇主品牌的打造不是一蹴可幾的，但總要有個開始，我們自己也有先做一些功課，我們發現坐辦公室的員工，與在產線工作的員工，追求的目標是不太相同的，若整個公司要訴求共同的雇主品牌，很難兼顧不同性質員工的需求。
顧問好，我們發現每年在策略共識營時，參與的主管們在發想策略時，都沒有太多新穎的策略，所以我們想在策略共識營中，規劃一段可以讓大家活絡想法，或者是分享較跳脫策略的時段，最好請年輕一點的基層主管來分享，更能夠有不同的觀點，不知道顧問的建議是什麼？
其實這是典型策略僵化的問題，一般我在給客戶建議前..
顧問好，我們發現每年在策略共識營時，參與的主管們在發想策略時，都沒有太多新穎的策略，所以我們想在策略共識營中，規劃一段可以讓大家活絡想法，或者是分享較跳脫策略的時段，最好請年輕一點的基層主管來分享，更能夠有不同的觀點，不知道顧問的建議是什麼？
其實這是典型策略僵化的問題，一般我在給客戶建議前..
「顧問，請問一下針對ESG的浪潮，身為中小企業的我們，可以做些什麼事情？」。
近期因為台灣監理機關的法遵要求與國際大廠對其供應鏈的規範趨嚴，導致台灣企業愈來愈重視ESG。對於年收入20億的上市櫃公司而言，政府要求必須開始製作永續報告書。除了上市櫃公司受影響外，許多的中小企業也開始在思考要如何因應..
「顧問，請問一下針對ESG的浪潮，身為中小企業的我們，可以做些什麼事情？」。
近期因為台灣監理機關的法遵要求與國際大廠對其供應鏈的規範趨嚴，導致台灣企業愈來愈重視ESG。對於年收入20億的上市櫃公司而言，政府要求必須開始製作永續報告書。除了上市櫃公司受影響外，許多的中小企業也開始在思考要如何因應..
轉眼間上半年快過了，其實許多企業會在六月底、七月初的時候，舉辦年中策略檢討會議，這樣的需求其實很多，只是許多企業大都自已完成，或者找不到適合的策略顧問來帶領會議。雖然是年中策略檢討會議，但若要做好，其實不比年度策略會議來得輕鬆。在年中策略檢討會議中，一方面要回顧與檢討上半年KPI達成狀況...
轉眼間上半年快過了，其實許多企業會在六月底、七月初的時候，舉辦年中策略檢討會議，這樣的需求其實很多，只是許多企業大都自已完成，或者找不到適合的策略顧問來帶領會議。雖然是年中策略檢討會議，但若要做好，其實不比年度策略會議來得輕鬆。在年中策略檢討會議中，一方面要回顧與檢討上半年KPI達成狀況...
顧問，針對中高階主管的職能，我們想加入策略思維這項，我們發現主管們在思考事情時，都過於片面、短視且不夠長遠。但我們在職能定義、展開與分級、甚至是後續如何強化主管的策略思維上遇到了問題。可以請顧問協助我們嗎？在輔導企業成長策略時，客戶常會提到這樣的問題，甚至在企業內訓時，也常會有要強化策略思考的課
顧問，針對中高階主管的職能，我們想加入策略思維這項，我們發現主管們在思考事情時，都過於片面、短視且不夠長遠。但我們在職能定義、展開與分級、甚至是後續如何強化主管的策略思維上遇到了問題。可以請顧問協助我們嗎？在輔導企業成長策略時，客戶常會提到這樣的問題，甚至在企業內訓時，也常會有要強化策略思考的課
「顧問，我公司的營收這幾年一直不上不下，找不到新的成長動能？該怎麼辦?」身為策略與創新顧問的我，時常被問到這樣的問題。有時候遇到的客戶是該領域的領導廠商，我會結合該公司預計成長的方向，運用商業模式草圖等方法，協助找尋新事業發展機會；有時候遇到的客戶，是需要協助從願景打造，一直到績效考核制度
「顧問，我公司的營收這幾年一直不上不下，找不到新的成長動能？該怎麼辦?」身為策略與創新顧問的我，時常被問到這樣的問題。有時候遇到的客戶是該領域的領導廠商，我會結合該公司預計成長的方向，運用商業模式草圖等方法，協助找尋新事業發展機會；有時候遇到的客戶，是需要協助從願景打造，一直到績效考核制度
「明明績效考核表的設計，都有分數給的分標準，為什麼每個主管給的績效分數，還是有蠻大的落差？是各個主管給分標準不一致，還是分數給分標準寫得太過籠統，還是評分制度的設計有問題呢？」。客戶曾經在某次會議上，問我這個問題。我回客戶說，其實每個主管在績效評核的過程中，針對同一個評分標準仍然會有不同的認知。
「明明績效考核表的設計，都有分數給的分標準，為什麼每個主管給的績效分數，還是有蠻大的落差？是各個主管給分標準不一致，還是分數給分標準寫得太過籠統，還是評分制度的設計有問題呢？」。客戶曾經在某次會議上，問我這個問題。我回客戶說，其實每個主管在績效評核的過程中，針對同一個評分標準仍然會有不同的認知。
顧問，在做競爭分析時，常會遇到不太了解競爭對手情況的問題，也不知道該如何蒐集競爭情報做好競爭分析。該如何解決這這個問題呢？首先，必須了解「競爭分析」是幫助擬定市場進入策略、行銷策略及產品策略等，所需要做的分析工作。透過這樣分析，希望了解競爭對手的動態、競爭對手的產品／服務優劣等資訊，以協助制定策略！
顧問，在做競爭分析時，常會遇到不太了解競爭對手情況的問題，也不知道該如何蒐集競爭情報做好競爭分析。該如何解決這這個問題呢？首先，必須了解「競爭分析」是幫助擬定市場進入策略、行銷策略及產品策略等，所需要做的分析工作。透過這樣分析，希望了解競爭對手的動態、競爭對手的產品／服務優劣等資訊，以協助制定策略！
顧問，請問為什麼公司的關鍵績效指標(KPI)大部分都達成了，但是設定的策略目標卻沒達成，問題到底是出在哪裡？許多企業都遇到過類似的問題，針對這個問題，可以依策略推展的流程，看問題可能出在那裡?
顧問，請問為什麼公司的關鍵績效指標(KPI)大部分都達成了，但是設定的策略目標卻沒達成，問題到底是出在哪裡？許多企業都遇到過類似的問題，針對這個問題，可以依策略推展的流程，看問題可能出在那裡?
公司層級策略在展開的過程中，建議是經過分合分的過程，才能確保能夠如實地展開至部門承接而不遺漏。以下是公司層級策略展開的分合分流程。
一、公司層級策略展開（分）
公司層級策略一旦宣佈後，將由各部門承接相對應的公司層級策略，發想部門層級的策略、執行計畫與KPI等。接著各部門將部門策略，上交至公司高階主管
公司層級策略在展開的過程中，建議是經過分合分的過程，才能確保能夠如實地展開至部門承接而不遺漏。以下是公司層級策略展開的分合分流程。
一、公司層級策略展開（分）
公司層級策略一旦宣佈後，將由各部門承接相對應的公司層級策略，發想部門層級的策略、執行計畫與KPI等。接著各部門將部門策略，上交至公司高階主管
顧問，我們公司開始展開明年度的策略規劃，請問我們該如何制定明年的營收目標呢？訂太低沒挑戰性，老闆不會接受；訂的太高又會讓同仁失去動力，那麼怎麼制定營收目標才適當呢？其實公司制定年度營收目標的做法有好幾種，作者想透過這篇文章跟各位分享三種制定年度營收目標的做法。
顧問，我們公司開始展開明年度的策略規劃，請問我們該如何制定明年的營收目標呢？訂太低沒挑戰性，老闆不會接受；訂的太高又會讓同仁失去動力，那麼怎麼制定營收目標才適當呢？其實公司制定年度營收目標的做法有好幾種，作者想透過這篇文章跟各位分享三種制定年度營收目標的做法。
「你這個衡量指標達成了，也不見得策略就達成了！」。在輔導企業運用OGSM時，常會遇到類似的問題。筆者發現有越來越多的企業，應用OGSM管理策略與目標，但其中常會遇到問題，所以想透過此文分享幾個撰寫OGSM常見問題，並提供建議改善方法。以下從「OGSM一頁計劃表本身」與「OGSM垂直跟水平的展開」等面
「你這個衡量指標達成了，也不見得策略就達成了！」。在輔導企業運用OGSM時，常會遇到類似的問題。筆者發現有越來越多的企業，應用OGSM管理策略與目標，但其中常會遇到問題，所以想透過此文分享幾個撰寫OGSM常見問題，並提供建議改善方法。以下從「OGSM一頁計劃表本身」與「OGSM垂直跟水平的展開」等面
高大上的願景難以落地及吸引員工共鳴
為願景設下短期的里程碑-可落地願景
形朔可落地願景需達成的衡量指標與目標值
一旦可落地的願景確認後，企業必須進一步思考，若要衡量可落地的願景是否已經達成了，需要那些衡量指標，記得願景的每個面向都必須考量到。以勉覺創新可落地的願景為例，列舉二個參考指標如下所示：
高大上的願景難以落地及吸引員工共鳴
為願景設下短期的里程碑-可落地願景
形朔可落地願景需達成的衡量指標與目標值
一旦可落地的願景確認後，企業必須進一步思考，若要衡量可落地的願景是否已經達成了，需要那些衡量指標，記得願景的每個面向都必須考量到。以勉覺創新可落地的願景為例，列舉二個參考指標如下所示：
年度經營策略定好之後，公司往往會展開年度績效目標的設定，都是從公司目標部門目標團隊目標，一直到個人績效目標為止。由於績效目標往上串聯到公司的經營策略，往下串連影響到績效獎金，所以年度績效的目標設定是很重要的，以下分享在年度績效目標設定的一些注意事項。
一、 年度績效目標常見來源
年度經營策略定好之後，公司往往會展開年度績效目標的設定，都是從公司目標部門目標團隊目標，一直到個人績效目標為止。由於績效目標往上串聯到公司的經營策略，往下串連影響到績效獎金，所以年度績效的目標設定是很重要的，以下分享在年度績效目標設定的一些注意事項。
一、 年度績效目標常見來源
轉眼間上半年快過了，大部份的企業都會在七月份的時候，舉辦年中檢討會議。在會議中一方面要回顧上半年KPI達成的狀況，另一方面則需根據現在的經營狀況，來評估與調整下半年的經營策略。因為covid-19的關係，許多企業的業績都受到影響，有些變得更好例如電商，有些變得更差例如餐飲業零售業等等，
轉眼間上半年快過了，大部份的企業都會在七月份的時候，舉辦年中檢討會議。在會議中一方面要回顧上半年KPI達成的狀況，另一方面則需根據現在的經營狀況，來評估與調整下半年的經營策略。因為covid-19的關係，許多企業的業績都受到影響，有些變得更好例如電商，有些變得更差例如餐飲業零售業等等，
顧問，我們透過企業內外部經營環境的分析，已經選擇出SWOT的評估因素，並進一步進行Cross SWOT分析，得到許多不同的策略選項，請問接下來要如何挑選適合的策略呢？經過引導企業高階主管們，運用AHP理性決策工具選擇出數個策略，乍看之下，這些策略怎麼都不像是經過理性考慮後，所挑選的策略，這中間到底發
顧問，我們透過企業內外部經營環境的分析，已經選擇出SWOT的評估因素，並進一步進行Cross SWOT分析，得到許多不同的策略選項，請問接下來要如何挑選適合的策略呢？經過引導企業高階主管們，運用AHP理性決策工具選擇出數個策略，乍看之下，這些策略怎麼都不像是經過理性考慮後，所挑選的策略，這中間到底發
「顧問，我們公司最近剛訂完今年的經營策略，但是我們發現這幾年下來，策略規劃會議逐漸流於形式，訂出來的策略相似度太高，SWOT的內容也都差不多，好像有策略僵化的問題，可不可以請顧問幫我們診斷看看是那邊出了問題，並請幫我們解決這問題。客戶約是在10年前透過某管理顧問公司，導入了完整的策略規劃流程、表
「顧問，我們公司最近剛訂完今年的經營策略，但是我們發現這幾年下來，策略規劃會議逐漸流於形式，訂出來的策略相似度太高，SWOT的內容也都差不多，好像有策略僵化的問題，可不可以請顧問幫我們診斷看看是那邊出了問題，並請幫我們解決這問題。客戶約是在10年前透過某管理顧問公司，導入了完整的策略規劃流程、表
近期陸續協助數家公司訂定明年要攻打的市場及相對應的策略。這些公司面對多元化的市場，包含企業市場(大B)、經銷商（小B)及消費性市場（C)時，在區隔與選擇目標市場上遇到很多問題，舉例來說：
（1）.消費性市場會遇到如何區隔市場才是較為有效且適當、市場規模等問題
（2）.攻經銷商會遇到產量問題、通路
近期陸續協助數家公司訂定明年要攻打的市場及相對應的策略。這些公司面對多元化的市場，包含企業市場(大B)、經銷商（小B)及消費性市場（C)時，在區隔與選擇目標市場上遇到很多問題，舉例來說：
（1）.消費性市場會遇到如何區隔市場才是較為有效且適當、市場規模等問題
（2）.攻經銷商會遇到產量問題、通路
在新型冠狀病毒Covid-19的疫情之下，許多的企業受到很大的影響，根據近期的新聞報導指出，企業放無薪假的人數已經破萬，甚至在ㄧ周之內，放無薪假的人數新增超過6000人，其中製造業與住宿餐飲業更是重災區。
現有商業模式失靈，企業紛紛減少開支以拖帶變
製造業發生原物料供應鍊斷鍊、客戶訂單轉單、公司員工
在新型冠狀病毒Covid-19的疫情之下，許多的企業受到很大的影響，根據近期的新聞報導指出，企業放無薪假的人數已經破萬，甚至在ㄧ周之內，放無薪假的人數新增超過6000人，其中製造業與住宿餐飲業更是重災區。
現有商業模式失靈，企業紛紛減少開支以拖帶變
製造業發生原物料供應鍊斷鍊、客戶訂單轉單、公司員工
近期又到了企業準備進行年度策略規劃的時候，然而，可以用來規劃策略的工具有很多，例：SWOT分析、BCG矩陣、BSC平衡計分卡等等。本文將就企業進行策略規劃最常使用的SWOT分析工具來跟各位說明，進行SWOT分析時我們所需知道的五件事。
第一：SWOT分析特別適合產業集中度較高、法規相對穩定且較為成熟
近期又到了企業準備進行年度策略規劃的時候，然而，可以用來規劃策略的工具有很多，例：SWOT分析、BCG矩陣、BSC平衡計分卡等等。本文將就企業進行策略規劃最常使用的SWOT分析工具來跟各位說明，進行SWOT分析時我們所需知道的五件事。
第一：SWOT分析特別適合產業集中度較高、法規相對穩定且較為成熟
顧問，今年我們要邀請你輔導主題之一是雇主品牌的打造。我們知道雇主品牌的打造不是一蹴可幾的，但總要有個開始，我們自己也有先做一些功課，我們發現坐辦公室的員工，與在產線工作的員工，追求的目標是不太相同的，若整個公司要訴求共同的雇主品牌，很難兼顧不同性質員工的需求。
顧問，今年我們要邀請你輔導主題之一是雇主品牌的打造。我們知道雇主品牌的打造不是一蹴可幾的，但總要有個開始，我們自己也有先做一些功課，我們發現坐辦公室的員工，與在產線工作的員工，追求的目標是不太相同的，若整個公司要訴求共同的雇主品牌，很難兼顧不同性質員工的需求。
顧問好，我們發現每年在策略共識營時，參與的主管們在發想策略時，都沒有太多新穎的策略，所以我們想在策略共識營中，規劃一段可以讓大家活絡想法，或者是分享較跳脫策略的時段，最好請年輕一點的基層主管來分享，更能夠有不同的觀點，不知道顧問的建議是什麼？
其實這是典型策略僵化的問題，一般我在給客戶建議前..
顧問好，我們發現每年在策略共識營時，參與的主管們在發想策略時，都沒有太多新穎的策略，所以我們想在策略共識營中，規劃一段可以讓大家活絡想法，或者是分享較跳脫策略的時段，最好請年輕一點的基層主管來分享，更能夠有不同的觀點，不知道顧問的建議是什麼？
其實這是典型策略僵化的問題，一般我在給客戶建議前..
「顧問，請問一下針對ESG的浪潮，身為中小企業的我們，可以做些什麼事情？」。
近期因為台灣監理機關的法遵要求與國際大廠對其供應鏈的規範趨嚴，導致台灣企業愈來愈重視ESG。對於年收入20億的上市櫃公司而言，政府要求必須開始製作永續報告書。除了上市櫃公司受影響外，許多的中小企業也開始在思考要如何因應..
「顧問，請問一下針對ESG的浪潮，身為中小企業的我們，可以做些什麼事情？」。
近期因為台灣監理機關的法遵要求與國際大廠對其供應鏈的規範趨嚴，導致台灣企業愈來愈重視ESG。對於年收入20億的上市櫃公司而言，政府要求必須開始製作永續報告書。除了上市櫃公司受影響外，許多的中小企業也開始在思考要如何因應..
轉眼間上半年快過了，其實許多企業會在六月底、七月初的時候，舉辦年中策略檢討會議，這樣的需求其實很多，只是許多企業大都自已完成，或者找不到適合的策略顧問來帶領會議。雖然是年中策略檢討會議，但若要做好，其實不比年度策略會議來得輕鬆。在年中策略檢討會議中，一方面要回顧與檢討上半年KPI達成狀況...
轉眼間上半年快過了，其實許多企業會在六月底、七月初的時候，舉辦年中策略檢討會議，這樣的需求其實很多，只是許多企業大都自已完成，或者找不到適合的策略顧問來帶領會議。雖然是年中策略檢討會議，但若要做好，其實不比年度策略會議來得輕鬆。在年中策略檢討會議中，一方面要回顧與檢討上半年KPI達成狀況...
顧問，針對中高階主管的職能，我們想加入策略思維這項，我們發現主管們在思考事情時，都過於片面、短視且不夠長遠。但我們在職能定義、展開與分級、甚至是後續如何強化主管的策略思維上遇到了問題。可以請顧問協助我們嗎？在輔導企業成長策略時，客戶常會提到這樣的問題，甚至在企業內訓時，也常會有要強化策略思考的課
顧問，針對中高階主管的職能，我們想加入策略思維這項，我們發現主管們在思考事情時，都過於片面、短視且不夠長遠。但我們在職能定義、展開與分級、甚至是後續如何強化主管的策略思維上遇到了問題。可以請顧問協助我們嗎？在輔導企業成長策略時，客戶常會提到這樣的問題，甚至在企業內訓時，也常會有要強化策略思考的課
「顧問，我公司的營收這幾年一直不上不下，找不到新的成長動能？該怎麼辦?」身為策略與創新顧問的我，時常被問到這樣的問題。有時候遇到的客戶是該領域的領導廠商，我會結合該公司預計成長的方向，運用商業模式草圖等方法，協助找尋新事業發展機會；有時候遇到的客戶，是需要協助從願景打造，一直到績效考核制度
「顧問，我公司的營收這幾年一直不上不下，找不到新的成長動能？該怎麼辦?」身為策略與創新顧問的我，時常被問到這樣的問題。有時候遇到的客戶是該領域的領導廠商，我會結合該公司預計成長的方向，運用商業模式草圖等方法，協助找尋新事業發展機會；有時候遇到的客戶，是需要協助從願景打造，一直到績效考核制度
「明明績效考核表的設計，都有分數給的分標準，為什麼每個主管給的績效分數，還是有蠻大的落差？是各個主管給分標準不一致，還是分數給分標準寫得太過籠統，還是評分制度的設計有問題呢？」。客戶曾經在某次會議上，問我這個問題。我回客戶說，其實每個主管在績效評核的過程中，針對同一個評分標準仍然會有不同的認知。
「明明績效考核表的設計，都有分數給的分標準，為什麼每個主管給的績效分數，還是有蠻大的落差？是各個主管給分標準不一致，還是分數給分標準寫得太過籠統，還是評分制度的設計有問題呢？」。客戶曾經在某次會議上，問我這個問題。我回客戶說，其實每個主管在績效評核的過程中，針對同一個評分標準仍然會有不同的認知。
顧問，在做競爭分析時，常會遇到不太了解競爭對手情況的問題，也不知道該如何蒐集競爭情報做好競爭分析。該如何解決這這個問題呢？首先，必須了解「競爭分析」是幫助擬定市場進入策略、行銷策略及產品策略等，所需要做的分析工作。透過這樣分析，希望了解競爭對手的動態、競爭對手的產品／服務優劣等資訊，以協助制定策略！
顧問，在做競爭分析時，常會遇到不太了解競爭對手情況的問題，也不知道該如何蒐集競爭情報做好競爭分析。該如何解決這這個問題呢？首先，必須了解「競爭分析」是幫助擬定市場進入策略、行銷策略及產品策略等，所需要做的分析工作。透過這樣分析，希望了解競爭對手的動態、競爭對手的產品／服務優劣等資訊，以協助制定策略！
顧問，請問為什麼公司的關鍵績效指標(KPI)大部分都達成了，但是設定的策略目標卻沒達成，問題到底是出在哪裡？許多企業都遇到過類似的問題，針對這個問題，可以依策略推展的流程，看問題可能出在那裡?
顧問，請問為什麼公司的關鍵績效指標(KPI)大部分都達成了，但是設定的策略目標卻沒達成，問題到底是出在哪裡？許多企業都遇到過類似的問題，針對這個問題，可以依策略推展的流程，看問題可能出在那裡?
公司層級策略在展開的過程中，建議是經過分合分的過程，才能確保能夠如實地展開至部門承接而不遺漏。以下是公司層級策略展開的分合分流程。
一、公司層級策略展開（分）
公司層級策略一旦宣佈後，將由各部門承接相對應的公司層級策略，發想部門層級的策略、執行計畫與KPI等。接著各部門將部門策略，上交至公司高階主管
公司層級策略在展開的過程中，建議是經過分合分的過程，才能確保能夠如實地展開至部門承接而不遺漏。以下是公司層級策略展開的分合分流程。
一、公司層級策略展開（分）
公司層級策略一旦宣佈後，將由各部門承接相對應的公司層級策略，發想部門層級的策略、執行計畫與KPI等。接著各部門將部門策略，上交至公司高階主管
顧問，我們公司開始展開明年度的策略規劃，請問我們該如何制定明年的營收目標呢？訂太低沒挑戰性，老闆不會接受；訂的太高又會讓同仁失去動力，那麼怎麼制定營收目標才適當呢？其實公司制定年度營收目標的做法有好幾種，作者想透過這篇文章跟各位分享三種制定年度營收目標的做法。
顧問，我們公司開始展開明年度的策略規劃，請問我們該如何制定明年的營收目標呢？訂太低沒挑戰性，老闆不會接受；訂的太高又會讓同仁失去動力，那麼怎麼制定營收目標才適當呢？其實公司制定年度營收目標的做法有好幾種，作者想透過這篇文章跟各位分享三種制定年度營收目標的做法。
「你這個衡量指標達成了，也不見得策略就達成了！」。在輔導企業運用OGSM時，常會遇到類似的問題。筆者發現有越來越多的企業，應用OGSM管理策略與目標，但其中常會遇到問題，所以想透過此文分享幾個撰寫OGSM常見問題，並提供建議改善方法。以下從「OGSM一頁計劃表本身」與「OGSM垂直跟水平的展開」等面
「你這個衡量指標達成了，也不見得策略就達成了！」。在輔導企業運用OGSM時，常會遇到類似的問題。筆者發現有越來越多的企業，應用OGSM管理策略與目標，但其中常會遇到問題，所以想透過此文分享幾個撰寫OGSM常見問題，並提供建議改善方法。以下從「OGSM一頁計劃表本身」與「OGSM垂直跟水平的展開」等面
高大上的願景難以落地及吸引員工共鳴
為願景設下短期的里程碑-可落地願景
形朔可落地願景需達成的衡量指標與目標值
一旦可落地的願景確認後，企業必須進一步思考，若要衡量可落地的願景是否已經達成了，需要那些衡量指標，記得願景的每個面向都必須考量到。以勉覺創新可落地的願景為例，列舉二個參考指標如下所示：
高大上的願景難以落地及吸引員工共鳴
為願景設下短期的里程碑-可落地願景
形朔可落地願景需達成的衡量指標與目標值
一旦可落地的願景確認後，企業必須進一步思考，若要衡量可落地的願景是否已經達成了，需要那些衡量指標，記得願景的每個面向都必須考量到。以勉覺創新可落地的願景為例，列舉二個參考指標如下所示：
年度經營策略定好之後，公司往往會展開年度績效目標的設定，都是從公司目標部門目標團隊目標，一直到個人績效目標為止。由於績效目標往上串聯到公司的經營策略，往下串連影響到績效獎金，所以年度績效的目標設定是很重要的，以下分享在年度績效目標設定的一些注意事項。
一、 年度績效目標常見來源
年度經營策略定好之後，公司往往會展開年度績效目標的設定，都是從公司目標部門目標團隊目標，一直到個人績效目標為止。由於績效目標往上串聯到公司的經營策略，往下串連影響到績效獎金，所以年度績效的目標設定是很重要的，以下分享在年度績效目標設定的一些注意事項。
一、 年度績效目標常見來源
轉眼間上半年快過了，大部份的企業都會在七月份的時候，舉辦年中檢討會議。在會議中一方面要回顧上半年KPI達成的狀況，另一方面則需根據現在的經營狀況，來評估與調整下半年的經營策略。因為covid-19的關係，許多企業的業績都受到影響，有些變得更好例如電商，有些變得更差例如餐飲業零售業等等，
轉眼間上半年快過了，大部份的企業都會在七月份的時候，舉辦年中檢討會議。在會議中一方面要回顧上半年KPI達成的狀況，另一方面則需根據現在的經營狀況，來評估與調整下半年的經營策略。因為covid-19的關係，許多企業的業績都受到影響，有些變得更好例如電商，有些變得更差例如餐飲業零售業等等，
顧問，我們透過企業內外部經營環境的分析，已經選擇出SWOT的評估因素，並進一步進行Cross SWOT分析，得到許多不同的策略選項，請問接下來要如何挑選適合的策略呢？經過引導企業高階主管們，運用AHP理性決策工具選擇出數個策略，乍看之下，這些策略怎麼都不像是經過理性考慮後，所挑選的策略，這中間到底發
顧問，我們透過企業內外部經營環境的分析，已經選擇出SWOT的評估因素，並進一步進行Cross SWOT分析，得到許多不同的策略選項，請問接下來要如何挑選適合的策略呢？經過引導企業高階主管們，運用AHP理性決策工具選擇出數個策略，乍看之下，這些策略怎麼都不像是經過理性考慮後，所挑選的策略，這中間到底發
「顧問，我們公司最近剛訂完今年的經營策略，但是我們發現這幾年下來，策略規劃會議逐漸流於形式，訂出來的策略相似度太高，SWOT的內容也都差不多，好像有策略僵化的問題，可不可以請顧問幫我們診斷看看是那邊出了問題，並請幫我們解決這問題。客戶約是在10年前透過某管理顧問公司，導入了完整的策略規劃流程、表
「顧問，我們公司最近剛訂完今年的經營策略，但是我們發現這幾年下來，策略規劃會議逐漸流於形式，訂出來的策略相似度太高，SWOT的內容也都差不多，好像有策略僵化的問題，可不可以請顧問幫我們診斷看看是那邊出了問題，並請幫我們解決這問題。客戶約是在10年前透過某管理顧問公司，導入了完整的策略規劃流程、表
近期陸續協助數家公司訂定明年要攻打的市場及相對應的策略。這些公司面對多元化的市場，包含企業市場(大B)、經銷商（小B)及消費性市場（C)時，在區隔與選擇目標市場上遇到很多問題，舉例來說：
（1）.消費性市場會遇到如何區隔市場才是較為有效且適當、市場規模等問題
（2）.攻經銷商會遇到產量問題、通路
近期陸續協助數家公司訂定明年要攻打的市場及相對應的策略。這些公司面對多元化的市場，包含企業市場(大B)、經銷商（小B)及消費性市場（C)時，在區隔與選擇目標市場上遇到很多問題，舉例來說：
（1）.消費性市場會遇到如何區隔市場才是較為有效且適當、市場規模等問題
（2）.攻經銷商會遇到產量問題、通路
在新型冠狀病毒Covid-19的疫情之下，許多的企業受到很大的影響，根據近期的新聞報導指出，企業放無薪假的人數已經破萬，甚至在ㄧ周之內，放無薪假的人數新增超過6000人，其中製造業與住宿餐飲業更是重災區。
現有商業模式失靈，企業紛紛減少開支以拖帶變
製造業發生原物料供應鍊斷鍊、客戶訂單轉單、公司員工
在新型冠狀病毒Covid-19的疫情之下，許多的企業受到很大的影響，根據近期的新聞報導指出，企業放無薪假的人數已經破萬，甚至在ㄧ周之內，放無薪假的人數新增超過6000人，其中製造業與住宿餐飲業更是重災區。
現有商業模式失靈，企業紛紛減少開支以拖帶變
製造業發生原物料供應鍊斷鍊、客戶訂單轉單、公司員工
近期又到了企業準備進行年度策略規劃的時候，然而，可以用來規劃策略的工具有很多，例：SWOT分析、BCG矩陣、BSC平衡計分卡等等。本文將就企業進行策略規劃最常使用的SWOT分析工具來跟各位說明，進行SWOT分析時我們所需知道的五件事。
第一：SWOT分析特別適合產業集中度較高、法規相對穩定且較為成熟
近期又到了企業準備進行年度策略規劃的時候，然而，可以用來規劃策略的工具有很多，例：SWOT分析、BCG矩陣、BSC平衡計分卡等等。本文將就企業進行策略規劃最常使用的SWOT分析工具來跟各位說明，進行SWOT分析時我們所需知道的五件事。
第一：SWOT分析特別適合產業集中度較高、法規相對穩定且較為成熟