每週五天當社畜
18免費公開
更新一些在科技業上班的心路歷程和心情
Top 5
在製造部時，我常覺得 planning 很煩；
剛進 PMO，我其實也一樣不習慣。
很多在現場已經發生、正在處理的事情，
為什麼還要被反覆整理成數字、進程與風險？
後來我才理解，
PMO 的工作不是下需求，
而是把來自製造部與 planning 的訊號，
轉換成可以被討論、被決策的共同基準。
在製造部時，我常覺得 planning 很煩；
剛進 PMO，我其實也一樣不習慣。
很多在現場已經發生、正在處理的事情，
為什麼還要被反覆整理成數字、進程與風險？
後來我才理解，
PMO 的工作不是下需求，
而是把來自製造部與 planning 的訊號，
轉換成可以被討論、被決策的共同基準。
在製造部時，我一直把事情接在自己手上，
覺得只要我夠清楚、夠負責，就能帶來安全感。
進入 PMO 後，我第一次被要求不要急著接下來，
而是先看清楚事情卡在哪、是誰該出力。
當進程被攤開、責任被畫清楚，
我才發現很多過去以為是責任的焦慮，
其實只是沒有被系統接住。
在製造部時，我一直把事情接在自己手上，
覺得只要我夠清楚、夠負責，就能帶來安全感。
進入 PMO 後，我第一次被要求不要急著接下來，
而是先看清楚事情卡在哪、是誰該出力。
當進程被攤開、責任被畫清楚，
我才發現很多過去以為是責任的焦慮，
其實只是沒有被系統接住。
在製造部時，我每天都在救火。
事情來了就處理，處理完再回頭檢討，
就算知道有些風險遲早會發生，也很難在忙碌中真正為未來留下空間。
轉到 PMO 後，我第一次意識到，壓力不一定來自事情太多，而是事情沒被畫出來。
當工作有了時間軸、風險位置與責任邊界，
有些原本以為該由我承受的焦慮，也能放下了。
在製造部時，我每天都在救火。
事情來了就處理，處理完再回頭檢討，
就算知道有些風險遲早會發生，也很難在忙碌中真正為未來留下空間。
轉到 PMO 後，我第一次意識到，壓力不一定來自事情太多，而是事情沒被畫出來。
當工作有了時間軸、風險位置與責任邊界，
有些原本以為該由我承受的焦慮，也能放下了。
Top 5
在製造部時，我常覺得 planning 很煩；
剛進 PMO，我其實也一樣不習慣。
很多在現場已經發生、正在處理的事情，
為什麼還要被反覆整理成數字、進程與風險？
後來我才理解，
PMO 的工作不是下需求，
而是把來自製造部與 planning 的訊號，
轉換成可以被討論、被決策的共同基準。
在製造部時，我常覺得 planning 很煩；
剛進 PMO，我其實也一樣不習慣。
很多在現場已經發生、正在處理的事情，
為什麼還要被反覆整理成數字、進程與風險？
後來我才理解，
PMO 的工作不是下需求，
而是把來自製造部與 planning 的訊號，
轉換成可以被討論、被決策的共同基準。
在製造部時，我一直把事情接在自己手上，
覺得只要我夠清楚、夠負責，就能帶來安全感。
進入 PMO 後，我第一次被要求不要急著接下來，
而是先看清楚事情卡在哪、是誰該出力。
當進程被攤開、責任被畫清楚，
我才發現很多過去以為是責任的焦慮，
其實只是沒有被系統接住。
在製造部時，我一直把事情接在自己手上，
覺得只要我夠清楚、夠負責，就能帶來安全感。
進入 PMO 後，我第一次被要求不要急著接下來，
而是先看清楚事情卡在哪、是誰該出力。
當進程被攤開、責任被畫清楚，
我才發現很多過去以為是責任的焦慮，
其實只是沒有被系統接住。
在製造部時，我每天都在救火。
事情來了就處理，處理完再回頭檢討，
就算知道有些風險遲早會發生，也很難在忙碌中真正為未來留下空間。
轉到 PMO 後，我第一次意識到，壓力不一定來自事情太多，而是事情沒被畫出來。
當工作有了時間軸、風險位置與責任邊界，
有些原本以為該由我承受的焦慮，也能放下了。
在製造部時，我每天都在救火。
事情來了就處理，處理完再回頭檢討，
就算知道有些風險遲早會發生，也很難在忙碌中真正為未來留下空間。
轉到 PMO 後，我第一次意識到，壓力不一定來自事情太多，而是事情沒被畫出來。
當工作有了時間軸、風險位置與責任邊界，
有些原本以為該由我承受的焦慮，也能放下了。