PMO
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在製造部時，我每天都在救火。
事情來了就處理，處理完再回頭檢討，
就算知道有些風險遲早會發生，也很難在忙碌中真正為未來留下空間。
轉到 PMO 後，我第一次意識到，壓力不一定來自事情太多，而是事情沒被畫出來。
當工作有了時間軸、風險位置與責任邊界，
有些原本以為該由我承受的焦慮，也能放下了。
一、承認「不知道」：這不是謙虛，而是治理能力
在數位轉型與專案治理場景中，「我不知道」不是能力不足，而是風險揭露機制的啟動點。在傳統組織裡，主管最常犯的錯誤是：
用確定性來掩飾不確定性。
結果是什麼？
需求假設未被挑戰
技術風險被壓到後期
專案一開始就鎖死在錯誤路徑上
真正成熟的專案管
這篇文章記錄了我在製造部三年裡，三次真正想離開的時刻。
從輪班夜裡找不到前進的證據，到轉常日後成為那個負責的人，再到看見清晰卻有限的職涯天花板，我每一次的厭倦，都逼我做出新的選擇。
我留下，不是因為喜歡或安全，而是因為這些選擇讓我一步步成為更能承擔的人。
離職不是結束，厭倦才是開始。
近期讀到一篇來自中國市場的女性創業者影片分享，作者在片中一開始分享了同一棟樓的朋友，一位身家曾達十億、最終卻因現金流問題變賣黃金的連續創業者，並整理出10條近乎冷酷的創業經營忠告。整體基調極為務實，甚至帶著對人性深度不信任的悲觀色彩。坦白說，這些觀點在原作者所處的市場環境下，並不荒謬。但若不加辨識地
PMO不一定只是在企業內建立規定，也能以更具價值的方式生存
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前言
當我第一次拿起《隱性潛能》時，內心被這本書深深鼓舞著。
因為我發現實務上推動組織轉型，往往不是缺少專業知識，而是需要品格技能。讀了這本書後，我更加領悟到—真正的成長與進步，不是在舒適圈裡兜轉，而是在不確定與壓力中找到突破的勇氣。
當我今年接下推動專案管理組織轉型─成立專案管理辦公室(Pr
