PMO
含有「PMO」共 8 篇內容
全部內容
發佈日期由新至舊
在製造部時，我常覺得 planning 很煩；
剛進 PMO，我其實也一樣不習慣。
很多在現場已經發生、正在處理的事情，
為什麼還要被反覆整理成數字、進程與風險？
後來我才理解，
PMO 的工作不是下需求，
而是把來自製造部與 planning 的訊號，
轉換成可以被討論、被決策的共同基準。
在製造部時，我一直把事情接在自己手上，
覺得只要我夠清楚、夠負責，就能帶來安全感。
進入 PMO 後，我第一次被要求不要急著接下來，
而是先看清楚事情卡在哪、是誰該出力。
當進程被攤開、責任被畫清楚，
我才發現很多過去以為是責任的焦慮，
其實只是沒有被系統接住。
在製造部時，我每天都在救火。
事情來了就處理，處理完再回頭檢討，
就算知道有些風險遲早會發生，也很難在忙碌中真正為未來留下空間。
轉到 PMO 後，我第一次意識到，壓力不一定來自事情太多，而是事情沒被畫出來。
當工作有了時間軸、風險位置與責任邊界，
有些原本以為該由我承受的焦慮，也能放下了。
在高不確定、高政治、高壓力的環境下推動數位轉型或新一代專案治理，本文提出五條「清醒筆記」，強調承認未知、學會減法、建立對成對指標、專注可控範圍，以及理解 MVP 的學習本質。這些觀點旨在幫助組織避免轉型失敗，並在混亂中維持理性，將清醒視為一種競爭優勢。
這篇文章記錄了我在製造部三年裡，三次真正想離開的時刻。
從輪班夜裡找不到前進的證據，到轉常日後成為那個負責的人，再到看見清晰卻有限的職涯天花板，我每一次的厭倦，都逼我做出新的選擇。
我留下，不是因為喜歡或安全，而是因為這些選擇讓我一步步成為更能承擔的人。
離職不是結束，厭倦才是開始。
本文深入探討一篇中國市場的創業經驗分享，其提出十條「冷酷」忠告，本文進一步將這些觀點與資訊、金融等產業進行比較，強調不同產業結構的差異，並提出四項關鍵假設的「校準後版本」，最後並總結，真正的管理成熟是釐清產業風險來源對症下藥，而非盲目套用模板，並拋出延伸思考問題，引導讀者反思成功假設。
PMO不一定只是在企業內建立規定，也能以更具價值的方式生存
付費限定
本文分享在推動專案管理組織辦公室(PMO)轉型的實務經驗，強調品格技能在組織變革中的重要性。文中透過「紅黃綠燈號監理機制」的導入，闡述如何克服「失敗被懲罰」的恐懼，建立心理安全，將「紅燈」轉化為「求援訊號」，促進團隊合作與持續學習。同時，探討了建立轉型合作生態系中的關鍵作用。
