weill huang
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「我們不只賣表格，我們賣的是經營的底氣。」 「煲店補給站」 將複雜的門店營運邏輯，拆解為一項項即插即用的數位工具。從財務預算、人力排班到行銷復盤，我們為你準備好了一切「標準化」的可能。 實戰邏輯： 每一格都是為了決策而生。 極簡高效： 自動化公式串聯，輸入數據，直接看結果。
煲店補給站｜餐飲管理數位工具
「不只賣表格，賣的是經營底氣。」
將複雜門店邏輯拆解為即插即用工具。財務、排班到行銷，讓標準化成為可能。
✅實戰邏輯：每一格為決策而生。
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全部內容
由新到舊
我遇過的餐飲老闆常犯的錯誤是將「單價」視為「成本起點」，卻忽略了從廠商到餐盤之間的「得率」落差。
當預期得率與實際得率產生 20% 以上的偏差，原有的定價邏輯就會徹底崩盤。
這是一個典型「標準化缺失」問題。若又遇到不肖供應商賭店家不會秤重、檢查驗收。
貨單和實際有落差，老闆將面臨二次打擊，不僅是
許多餐飲老闆都面臨著一個共同的痛點：員工對食材損耗無感，缺乏成本意識。
看著昂貴的食材被浪費，老闆們心急如焚，卻又無可奈何。問題的根源究竟在哪裡？是員工素質不行，還是管理出了問題？
許多主管習慣於佈達後，期待員工能像心中想的一樣完美執行。然而，員工不會讀心術，他們有自己的想法和判斷
如果沒有明確的
根據研究，大腦被打斷後要重新回神，平均需要 15 分鐘。
如果一天被員工、供應商打斷 10 次，你就有 2.5 小時在做無謂的「熱機」。
這不是勤奮，這是讓大腦電力耗盡的「決策疲勞」。
「校長兼撞鐘」反映的是組織只有你一個人在動腦。當老闆同時在做處理主管的事（執行）與擴張（決策）時，體力就成了這
在商圈經營中，租金是根據該地段的「平均獲利能力」來定價的。
當整條街的均消落在 $1000，代表這價位是能在此經營，並足夠負擔成本且有盈餘。
若認為進駐只能靠削價才能獲得前期的穩定是有風險的，「削價不是競爭力，是對位能力的缺失」。
我們用三個盲區去剖析
盲區一：提供的CP值在顧客心中是「疑慮」
食材一直漲，怎麼保住利潤？
其實，你的利潤不是賣出來的，是「省」出來的。
拿一條魚來說： 你會如何處理？
Ａ:只取需要部位，其餘報廢？
Ｂ:發揮整條的高價值？
魚肉做生魚片（高溢價）
魚身做香煎魚排（穩營收）
魚下巴做招牌燒烤（提毛利)
頭尾骨熬成魚骨高湯（零報廢）
這叫「食材
菜單越厚的陷阱，我用三個深度層面總結
一、心理層面：從「驚喜」到「折磨」 顧客初看菜單時會因為品項多元、能一店滿足各種風格會感到興奮沒錯。
但背後的潛在風險評估了嗎？
1.決策疲勞：品項若超過 40 個，顧客的選擇焦慮會讓決策時間倍數增長
光點餐就花「30分鐘」會直接拉低翻桌率。
2. 期望
被「滿載的冰箱」蒙蔽，認為只要物資充足，營運就不會出錯。沒錯，備貨能治焦慮。
但滿載不等於盈利。如果大量庫存是建立在「依賴直覺」與「忍受報廢」之上，這種安心其實是經營者的「止痛藥」，讓你忽略食材隨時在變質、現金流在乾涸的現實。
如果今天在「不靠經驗」時也能靠精準的系統，穩定獲利。 將經驗拆解
被「排隊人潮」蒙蔽，認為只要顧客足夠多，問題都會解決。沒錯，顧客治百病
但忙碌不等於盈利。如果高營業額是建立在「犧牲毛利」與「過度消耗人力」之上，這種忙碌其實是經營者的「止痛藥」，讓你忽略了『萬物齊漲』的現實。
如果今天在「不排隊」時也能靠精準的計算，穩定獲利。 把目標拆成，每日讓ｘ位顧客進
許多老闆覺得開分店就是「複製味道」、「複製 SOP」，這其實是經營中最致命的矛盾。
如果每個人都做一樣的事，為什麼茁壯的總在少數幾間？
真相在於：大型連鎖建立的是 QSC（品質、服務、清潔）的組織閉環。
這不是一句營運口號，而是透過五大支線與兩大地基，將標準強行刻進系統。
當你不再依賴人性，品
在餐飲紅利期，最危險的不是虧損，而是「突然暴富」帶來的擴張幻覺
本案剖析如何避免在展店過程中，因不當的人才調度與錯誤的 KPI 指標導致品牌崩潰。
第一章：拆掉承重牆去蓋新房——「7 抽 3」的人才債務
現象： 為了確保新店開幕，假設從 7 人骨幹抽走 3 名骨幹(43%)，老店戰力雪崩，新
