對於傳統產業行銷重要嗎?
更新於 2019/09/27閱讀時間約 1 分鐘
若你做與去年一樣的事情，整體市場成長10%，你也能成長10%。
若你做與去年一樣的事情，競爭對手數量減少10%，你也能成長10%。
若你做與去年一樣的事情，整體市場成長10%，新競爭對手數量成長10%，你可能就會持平。
若你做與去年一樣的事情，整體市場0成長，新競爭對手數量成長10%，你可能負成長10%。
這只是用簡單的概念告訴你，過去多年的增長有可能與你的行銷好不好無關，這也是許多台灣的傳統產業老闆的迷思，他們過去多年從未做過行銷，或是誤將打廣告當成行銷的全部，仍然可以成為大型企業甚至隱形冠軍。
企業的增長是綜合營運的最終結果，並不是你做了一件什麼特別厲害的事情就可以的，有許多的傳統產業根本沒有行銷部門，更多的是將行銷部誤認為設計、文案等技術工作單位，這是因為多數傳產的營運核心是生產與製造，也就是以產品為核心的思維，先有產品再找客戶。
不可否認，過去多年以來這是相當有用的方法，直到數位革命、資訊爆發、中國崛起、世代交替等等所造成的環境劇變為止，若你還沒有認知到這整個市場已經完全與你過去幾十年的經驗不同了，那麼你現在自已為傲的所謂隱形冠軍稱號將會使你在新市場中隱形。
既是冠軍，何必隱形?
林文傑
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在梅迪奇資本股份有限公司擔任董事總經理
之前在聯合報擔任 udn買東西 營運本部經理
之前在燦坤實業股份有限公司擔任網銷暨行銷經理
之前在春樹科技股份有限公司擔任行銷經理
之前在商業周刊（商周.com） 擔任 manager
之前在台灣大車隊 TaiwanTaxi 擔任新商模發展部資深經理
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*合作聲明與警語：
本文係由國泰世華銀行邀稿。
證券服務係由國泰世華銀行辦理共同行銷證券經紀開戶業務，定期定額(股)服務由國泰綜合證券提供。
剛出社會的時候，很常在各種 Podcast 或 YouTube 甚至是在朋友間聊天，都會聽到各種市場動態、理財話題，像是：聯準會降息或是近期哪些科
在經濟學裡面，邊際成本指的是每多生產或者多賣出一件產品，所帶來的總成本的增加。邊際成本的結構性改變，是互聯網經濟出現後，對傳統產業最顯著的一個衝擊之一。
在大陸有一家知名的家電零售品牌，由於門市性質的關係，只能夠服務營業半徑也許20~30公里的客戶群，若想要在服務更多的客戶，就只能在其他的商圈再擴連
前一篇文在社群上面引起大家的迴響：博弈的工作資歷對職涯造成哪些影響？
在領英Linkedin 上面的博弈從業者有一些反彈，因為覺得自己被貼上了負面標籤而感到不舒服。
比起抱怨，我們更要讓社會大眾成熟的看待博弈產業從業者，難道沒有人去做博弈產業，社會對於賭博的需求就會消失嗎？
答案是.......
上一篇介紹了翟理斯筆下「民主的中國」裡的兩個小案子，也是他自己經歷過的兩個觸及公義、公正、法律和調和的民事及刑事案件。今天，更想講的是他在書中對中國殺嬰傳統及「孩兒塔」的較公允的紀錄和評價。有時候會回顧他寫的這些段文字，考慮其中的客觀性，總還是比較肯定的，雖是百年前的文字了，放在今天依舊可以。
業務與行銷，一個負責賺錢、一個負責花錢，在公司裡常是對立、互不瞭解的兩方。但其實，天下事都有許多共通處，個人如果能夠整合通透，你就是個達人；組織如果有辦法將兩部門整合通透，那就是個成功的組織。
至於管理這一學科究竟是「科學還是藝術」，長久以來一直是個不斷論辯的問題，書中作者也提出他的看法，予以澄清。作者對這問題的剖解，既有三度空間論述，又有二元論的呼應：對於前者，他認為管理兼具知性（客觀地認知事實）、理性（主觀地取捨價值）和感性（有節有度地表現行為）；然而在於後者，則有「術與道」、「用與體
數位科技在全世界掀起革命性的風潮，讓傳統企業在這種趨勢下不得不做出改變。根據Mckinsey Global研究，過去五年中每十家企業就有八家嘗試做數位轉型。雖然市場上有很多像Grupo Global一樣成功的故事，但其實轉型成功率可說是非常低的。當數位轉型非做不可的時候，要如何才能提高成功的機率呢？
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本文係由國泰世華銀行邀稿。
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