電子購物業經營遭遇的困境與解方

據經濟部統計處調查，2017年電子購物業經營遭遇困境排名如下：

1、價格競爭激烈，毛利偏低 佔70.8%
2、消費需由多變 佔64.6%
3、電商搶食市場（同業競爭）佔47.9%
4、商品同質性即替代性高 佔35.4%
5、勞動成本提高 佔22.9%
6、人力資源短缺、流動率高 佔16.7%
7、異業跨界搶占市場 佔16.7%
8、租金成本提高 佔8.3%
9、其他 佔2.1%
（以上資訊可參考科技新報，2019年電子購物營收估破2,000億一文）

中小企業要投入電商市場，勢必得面對以上問題，在我認為，「價格競爭激烈，毛利偏低」、「電商搶食市場（同業競爭）」基本上是同一個問題，就是大家都擠上了MOMO、蝦皮、PCHOME、生活市集等平台，每當消費者搜尋某項產品，發現這項商品適合自己後，在各賣家間選一個最便宜的，就會是最熱賣的，而能取得低廉進貨成本或讓出自己的利潤，當然賣的就越多。而有時不只是這樣，有些經營者買多了，資金周轉不過來，便開始以低於市場行情的價格銷售此產品，扼殺了所有人在市場公平競爭的機會。

「消費者需求多變」、「商品同質性即替代性高」，這兩題如果以中小企業而言，是策略問題。現行國際化產品在市場上十分普及，同品項有20種以上選擇並不為過，與其討論消費者需求太多，或自家產品易遭替代，我們也許可以換個方向想，您所提供的產品，是否有明確的客群作利基點，是否以客戶觀點所設計而非自身企業一廂情願。要找客群，便試問我們的產品，適合男或女？年齡層區間？是否有相同的的特徵等...進而對屬於我們產品的消費者作行銷，要以客戶觀點設計產品，便邀請對貴企業產品喜好、熟悉、有興趣的一群人，進行一場焦點團體訪談；便能產品設計上，一定程度的脫離主觀觀點，接受市場建議。

「勞動成本提高」、「人力資源短缺、流動率高」，我們以一家月營收60萬的企業作工作分配舉例：

A企業月營收60萬，毛利40%等於24萬，以15%作廣告費用扣9萬元，網站維護、包裝、運輸、差旅、倉儲等費用再扣5萬元，未計算員工薪資剩餘10萬。

60w (營收) - 36w (成本) - 9w (廣告費用) - 5w (其他營業費用) =10w (預估獲利<未含員工薪資>)

接著我們將人事成本分為1-4人團隊，將工作劃分為五項：

1人：負責人樣樣皆包，獨力完成5項工作，並將部分工作盡可能委外執行，當然其他費用也將提升，若有能力可獨立完成，我們假定其他費用為4萬，也許可以獲得6萬上下獲利。

2人：通常負責人承擔產品、行銷與金流，美編承擔設計兼執行物流相關工作，負責人所獲利亦可假設為6萬，另一夥伴扣勞健保後近4萬元 (未扣除勞健保等)。

3人：由負責人承擔產品、行銷，美編承擔設計與倉儲，另有財務管理人員，預估獲利受到較多的刮分，負責人4萬、美編3萬、財務3萬。

4人以上便不再贅述，勢必是虧損的團體並在營運上相當不健康。

以上舉例，若團隊1-2人，能承擔起工作內容，相對有足夠的經濟收入以持續經營，但3人以上，便可發現獲利是相對不足的，若企業發生額外成本，如市場受到影響、員工抱怨薪資或職涯發展受限，便有源源不絕的5、6題問題產生，而解法自然是以適當人力作適當委外合作，隨企業營收作適當人力規劃。

最難的問題我們留到最後解，我們以管理學家Michael Eugene Porter的競爭市場的企業三大基本策略作選擇：

中小企業如何作三項策略的選擇，可以參考【顧名思易】蘭徹斯特法則篇，讓你一看就懂，一聽就會，一次掌握創業與經營事業的套路！的youtube影片，然而明確策略目標首選，便是...集中化。

所謂集中化，可以設想為脫離主流市場，專為某特定需求族群或地區集中經營，提高企業資源使用效率的模式。例如鹿茸，非現今保健食品主流，但以特定需求族群區分，在男性55-64、65以上族群，相對有市場。以地區集中區分，鹿茸的主要產地在南投，地方熟悉鹿茸的功效，亦可能有較多的客戶，生產者便提供鄰近便利的服務，亦減輕尋找客戶的行銷成本。

集中化策略比較具體的說法是『市場定位』。將目標顧客專注於一群而不是全部。從顧客導向出發，相較於成本領導或差異化策略，集中化策略的市場規模可能較小，但亦是盞明燈，當企業經營腳步穩固，便可向上作攀升，可參考奧美公關 藏經格【好的品牌訴求來自對的競爭策略】一文，從特定族群出發，近而成為家喻戶曉的品牌。

簡言之，中小企業因善用現有資源，找出MVP (Minimum Viable Product) 最小可行產品，並與市場區隔乃至具備壟斷市場特徵，讓消費者無從比較，相信你的產品就是唯一且最好的選擇，即可在現行市場作突破，得到理想利潤。