測驗一下，你能清楚判斷有限思維或無限思維嗎？
- 英國航空：「世人最喜愛的航空公司」。
- Sweetgreen願景：透過連結人們與真食物，創造更健康的社群。
- Netflix使命：我們想要娛樂世界。
- 登月計畫：我們要登上月球。
- 傑克威爾許：以奇異公司的使命來說，1981到1995年，我們立志成為「世界上競爭力最強的企業體」，目標就是執行，長期只是一系列的短期。
彼得提爾：把每一天活得彷佛你會永遠活著。 - 賈柏斯：我們不先推翻自己，就等著別人來顛覆自己。
- 微軟的Zune比Apple的iPod Touch好太多了。
- 艾倫．穆拉利（Alan Mulally）到福特（Ford）擔任執行長：「我從來沒想要擊敗其他品牌，只是把競爭對手作為參考基準，從中洞察我們在哪些方面可以持續改進。」
什麼是有限賽局與無限賽局？有限賽局是指有著已知的玩家、固定的規則、各方同意的目標，達到目標後，賽局就結束了，像足球賽；無限賽局則是規則會不斷改變，玩家可能已知或未知，沒有時間限制，沒有終點線，沒有所謂輸贏，無限賽局的目標是不停玩下去，持續下去。
「無限賽局」比的不是誰輸誰贏，而是誰撐得久
- 我們無法選擇賽局是有限、或無限的
- 我們可以選擇是否加入賽局
- 如果加入，我們可以選擇用有限思維或無限思維
我們真的清楚知道自己在怎樣的賽局中嗎？
我們是有限思維玩家還是無限思維玩家呢？
超人氣演說家賽門‧西奈克，他的黃金圈理論、《先問，為什麼？》暢銷書，大家應該不陌生，而這本新書《無限賽局》，他自己說這是他對一個理想世界的宣言。我們有能力建立一個世界，多數人每天醒來都充滿動力，工作時感到安全，一天結束時充滿成就感地回家。企業主、華爾街都告訴他太天真了，但1986年卡爾斯出版的《有限與無限賽局》給了他看待世界的全新方式，我們身處的最大賽局：人生，就是一個無限賽局，無限賽局是沒有輸贏也沒有終點線的。商業其實也是一個不折不扣的無限賽局，但我們真的有認清自己在怎樣的賽局中嗎？事實上，我們對商業和資本主義的理解全都建立在短期、有限思維的框架之下。我們習慣聽到的是，要當第一、打敗競爭對手，我們勉強自己早上提心吊膽去上班、工作時毫無安全感，並且費力掙扎想在生活中尋找成就感。情況嚴重到，幫助人們尋找工作與生活之間難以捉摸的平衡，已經成為一個完整的產業。會不會其實是因為我們總用錯誤的思維來應對身處的賽局？當我們用有限思維來應對無限賽局時，就很容易會損害信任、阻礙合作、扼殺創新，長期組織就會走向衰退。賽門說他寫這本書有兩個原因，一是想號招那些不滿現在商業行為及資本主義，準備好挑戰現況的人，二是觀察描述所謂的有限思維，這樣我們才能辨別出有限思維的公司，然後避免為他們工作。
的確，一邊看書時總有種天真感，在真實大環境壓力下，堅持無限思維談何容易，不過在現在資本主義下追求不斷成長、股東利益，是不是又覺得哪裡怪怪的？好消息是，包括蘋果、西南航空、巴塔哥尼亞和維珍在內，無限賽局裡的許多成功案例都成了最賺錢的企業，就如賽門所說他寫這本書的理由，如果我們能更清楚明辨有限思維或無限思維，我們就能更知道如何選擇未來方向。
越戰期間，1968年1月底，北越向美軍發動突襲，亦即史上著名的「春節攻勢」，打破了以往過年休兵的慣例，以8萬大軍攻打南越100多個城鎮。厲害的是，美軍儘管措手不及，倉皇應戰，還是在每次的交戰中成功擊退敵軍。開打的頭一週，美軍折損不到千人，北越部隊卻有3.5萬人陣亡。可是，美軍打贏了每次戰役，最後卻輸掉了整場戰爭。為什麼會這樣？
美國為什麼輸掉了越戰？
越戰過後數十年，戰時擔任美國國防部長的麥克納，與北越外交官阮基石會面時，終於知道，阮基石：「你們一定從來沒讀過歷史，你不知道我們跟中國已經交戰一千多年了嗎？我們是為了獨立而戰，我們會戰到最後一兵一卒！」，而美國大兵們只想打贏此戰回家去。美國以面對有限賽局的方式作戰，而沒想到對手是以無限思維來對戰，美國並沒有「輸掉」越戰，而是耗盡意志和資源，被迫退出賽局。
商場也是個無限賽局。但仔細想想，過去三十到四十年，主流的管理方式是有限思維還是無限思維呢？除此之外，企業的壽命越來越短，自1950年代以來，標普五百強公司的平均壽命從61年下降到如今的不到18年，當然造成這趨勢的原因很多，但是不是也跟企業越執著於有限目標，反而長期是傷害，加速公司被淘汰出局有關。那我們是不是應該反思一下現形的領導模式呢？
其實整本書最吸引我的是這一句話，
無限思維領導人的目標是：創造能一直存活的組織，不受領導者輪替的影響。
如果你是一個創立組織的人應該也會有深刻體悟，組織起伏是自然生態，但最終目標若能建立一個有韌性、獨立運作、一直存活的組織，那真的是最大的夢想。那就必須先好好檢視自己究竟是有限思維玩家還是無限思維玩家呢？
有限思維玩家 V.S. 無限思維玩家
- 終結賽局成為贏家 V.S. 創造能一直存活的組織
- 做出能賣給別人的產品 V.S. 創造人們想買的產品
- 什麼是對「我」最好的 V.S. 什麼是對「我們」最好的
- 不喜歡突發狀況 V.S. 原本就預期有突發狀況，甚至從中找樂趣
- 執著於有限目標，企業越來越短命 V.S. 具有韌性
無限思維領導必備的五項條件：
★推動一個崇高的信念
★建立信任的團隊
★研究可敬的對手
★準備好攸關存亡的應變
★展現領導的勇氣
來解題
有限思維玩家
- 登月計畫：我們要登上月球
- 英國航空：「世人最喜愛的航空公司」
- 傑克威爾許：以奇異公司的使命來說，1981到1995年，我們立志成為「世界上競爭力最強的企業體」，目標就是執行，長期只是一系列的短期
- 微軟的Zune比Apple的iPod Touch好太多了
V.S.
無限思維玩家
- Sweetgreen願景：透過連結人們與真食物，創造更健康的社群
- Netflix使命：我們想要娛樂世界
- 彼得提爾：把每一天活得彷佛你會永遠活著
- 賈柏斯：我們不先推翻自己，就等著別人來顛覆自己
- 艾倫．穆拉利（Alan Mulally）到福特（Ford）擔任執行長：「我從來沒想要擊敗其他品牌，只是把競爭對手作為參考基準，從中洞察我們在哪些方面可以持續改進。」
一個崇高的信念應該是支持一個理念，號召志同道合的夥伴，以服務導向，利益他人，並經得起時間考驗，持續向前高遠的理想。
崇高的信念和我們的「為什麼」不同。「為什麼」是源自我們的過去，我們是誰，而崇高的信念則是關於我們的未來，我們要前進的方向，我們希望生活的世界。
崇高的信念是「支持」一個理念，而非對抗某件事。微妙的差別卻深刻，想像一下，「支持」每個人養家的權利，而非「對抗」貧窮，前者讓我們想像充滿可能性的願景，給了我們值得努力的理由，而後者像創造了一個共同的敵人、有限的賽局，讓我們著眼於待解決的問題。
有核心目標不等於崇高的信念，「冒牌信念」反而會讓人陷入有限思維，登月計畫、成為第一、追求成長都是，上月球看起來很像是崇高的信念，也是「偉大、艱難和大膽的目標」，非常鼓舞人心，但它不是無限的，完成登月計劃後，還要再追下一個有限的目標。
賽門説：無限思維的領導人，最重要的職責就是「願景長」，他們是願景的持有者、傳播者和守護者。他們的目光必須向上看、往外望。但不表示不在意組織的利潤，而是要負責決定在那些情況下，短期、有限的代價對於推動無限願景是值得的。
微軟執行長薩帝亞‧納德拉在他的書中不斷強調的也是「信任」，信任聽起來無形、八股，但在這時代卻變成稀缺資源，「信任是最有效率的」，看似耗時，沒有立即產出，但實際上，當領導者願意把信任放在績效前面時，績效幾乎總是會跟著提升，信任也可以降低風險，書裡提到一個很棒的案例，當穀牌石油公司要建造有史以來最大的鑽油平台時，工程極為浩大與艱鉅，安全問題是最關鍵的，這時候他們做了一件事，工程團隊的工作人員坐下來，談論的不是技術，而是分享自己的童年與人際關係，深入了解彼此，展現真實的自己，承認脆弱與不足的一面，願意尋求幫助，心裡安全感越強，資訊越暢通，在石油鑽井台上，信任的團隊甚至可以挽救性命。
領導者要負責的不是結果，領導者要負責的是對結果負責的人們。
在看了Netflix的《零規則》後，再看這本書《無限賽局》，其實方向跟原則是一致的。堅持無限思維真的不容易，只有更清楚自己要去的願景及方向才能更堅持，成為無限思維的領導人。人生也是一樣，你真心認同人生是一場無限賽局嗎？而這場遊戲裡，你選擇用有限思維或無限思維來應對呢？
