花旗唯一不變的 就是它一直在變

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2021-04-16
|閱讀時間 ‧ 約 8 分鐘
花旗集團斷然重整零售銀行業務,捨棄「金融超市」大小通吃的模式、改為專營「精品店」。在充滿挑戰的環境中不斷檢梘調整戰略,提升競争力。正如流傳於資深花旗人的這句內部名言:花旗唯一不變的、就是它一直在變。
花旗集團昨日(3.15)剛公布高於市場預期的首季財報就拋出震憾彈,宣布要退出包含台灣在內的13地零售業務。 相對於外界的一片震驚與嘩然,現任或曾任職這個知名跨國銀行的人,普遍有著驚訝又理解的複雜感受。正如流傳於資深花旗人的這句內部名言:花旗唯一不變的、就是它一直在變。
從紐約總部對外公告看來,這是花旗新任執行長所推行的全球營運策略之一,未來花旗消金業務將集中於新加坡、香港、阿聯與倫敦的4大財富中心 (wealth center)。也就是在零售業務捨棄「金融超市」大小通吃的模式、改為專營「精品店」
傳統零售業務是個勞動和資本密集、利潤回收也慢的生意,初期須投入大量人力物力,等達一定規模經濟才能開始獲利,成本回收速度相較法人業務慢。但零售業務具有品牌”franchise”推廣的附加目的,多數銀行在未達規模前都只能先「熬著」。
以零售業務的財富管理為例,外銀普遍有200或300萬台幣最低存款門檻,服務的不算是普通客戶(mass)、至少是一般銀行的貴賓等級(affluent)以上。 但有前線實際銷售經驗的人都了解,往往服務10名200萬客戶花費的時間,不如好好服務1名2000萬資產的客戶所獲得產出更大(利潤和其它轉介)。 而一位客戶經理所服務的數百名客戶,通常也會呈「八二法則」、20%的客戶貢獻80%利潤。就算是沒有利潤產出,一個沒有資金的空帳戶,內部也有維護成本。 所以在精不在多,花旗的策略是有所依據的。
在充滿挑戰的環境中不斷的檢梘、調整戰略,提升競争力。曾有花旗高層說「花旗唯一不變的、就是它一直在變。」 此次花旗斷然重整零售業務,聚焦於服務高浄值客戶的財富中心,後續的績效表現和集團整體營收的影響,將是各界檢視公司財報和新任執行長改革成績單的重點。未來是否有其它跨國銀行繼起倣效,也值得持續觀察。
過去台灣金融界也有不少的「買賣」,從早期的外銀買外銀、外銀買本國銀、本國銀買本國銀、再到最近的金金併,買家和賣家各自打著不同的算盤。 短期內各界的焦點將是:花旗這13地(尤其是台灣)的零售業務怎麼賣? 統包、分拆? 誰是買家、價格、為何要接手?
要據點?
過去許多銀行購併主要著眼於分行據點,尤其是業務急速擴充期,向監管機構一家家的新分行申請太慢,不如現有的直接買下來。例如花旗2007年曾購併華僑銀行、將分行數由11家一下子擴增至66家,並新增原華僑銀的百萬客戶後,搖身一變躍升為當時的台灣第1大外商銀行及第13大銀行。 但時代環境巨變,科技網路的進步使得分行據點已不再是愈多愈好,國銀的分行數於2014年的高點3,460家開始逐年下降,至去年底約3,401家。所以買家看上的應是含金量頗高的客戶群。
要人?
昨晚的消息經媒體披露後,各地基層員工應普遍「炸鍋」了。今天各地的花旗零集部門應該都是早上下午排滿員工大會(town hall),除了各地的主管外、亞太區勢必也會出面說明和安撫躁動的員工心情。而各分行勢必也會收到客戶端的關切和詢問。 金管會和勞工局都已對員工和客戶的權益保障表達關切。事實上跨國銀行對當地相關法令和內部規定是相當嚴謹的,這方面倒是不必多慮。而賣方也會在成交未落槌前、盡力降低員工和客戶的流失,以維持個好賣相(好賣價)。
只是環境大不同,過去多起購併案中,市場曾傳出某外銀併外銀時,銀行提供2N+1的優離條件結清原來年資,所以員工可以選擇拿錢走人或是續任。 所以當時傳出同業聚餐時,曾有人對被賣掉方表示慰問,被慰問者反而說大家都「士氣高昂、開心的很」。(N=任職年資,是的你沒看錯,是2N+1)這應該是前無古人、後無來者的一個併購優退了吧?
一般而言,資深員工(多為中高階主管)若符合25年的提前退休資格、如有其它同業招手,可能會考慮選擇領一筆豐厚的花旗退休金後轉戰其它銀行、財務無虞的或乾脆就此FIRE享受人生了;少數參與交易專案者,需要協助出售及售後的交接合併等事宜,也可能早就簽了保密條款、收一筆豐厚留任獎金。
人數眾多的基層員工、尤其是前線銷售端,因為客戶端可能因接手銀行尚不明而觀望保守,而對業務是非常實際的,因為沒有新業務或是新資金就代表沒有新業績、影響獎金,若有遞延獎金(deferred incentive/bonus)可能先等錢落袋,邊作邊看是否要找下家?
過去許多銀行被併後,往往出現很大的人員離職。對於其他銀行來說,如今普遍缺乏有經驗和實績的前線銷售,這是各家銀行趁機廣納人才的好時機,尤其是業界知名驍勇善戰的花旗兵團。 最近獵頭、人資一干人等可能蠢蠢欲動,手機和line很忙,上班時若有人神祕兮兮的跑到外面講電話,彼此也只會理解的相視微笑。銷售人員是否出現大流動值得觀察。
文化磨合
據報導,金管會已表態希望由本國銀行接手。事實上,未來不論是由誰買下,購併後除了系統整合等,人員的文化磨合是最棘手的
花旗人內部稱資深員工為「藍血」(blue-blood,連血液都是花旗藍,通常第1份工作就在花旗直到退休)。市場過去最著名的「小花」vs「阿信」一役,當時小花幫的主帥帶了幾名大將空降某銀行法金部門,作風文化大不同,引發內部員工阿信幫的不滿,兩方角力後、小花幫陸續黯然離去。
而這次並非小隊伍加入,而是從將軍到小兵一起併入。兩邊完全不同的文化融合是非常大的挑戰。 首當其衝的就是高階主管,因為一個部隊只能有一個將帥,誰聽誰、誰管誰?被賣的一定弱勢嗎? 過去某外銀併外銀,被賣掉的財管業務在台績效作的比買方更好,結果是實力定高下。被賣的「幹掉」買方、入主合併後的部門,原來的主管改調其它單位讓出位置。但這種情形在相對外銀作風較為穩健保守、人和為貴的本國銀而言,出現的機率較低。
客戶端
除了人員,最重要的資產就是客戶。光是系統對接、合併和改名等,快則一年、慢則要二至三年的調整期,尤其是分行的財富管理,是需要時間培養、基於客戶關系才能發展的業務,若基層人員的離職率較高,客戶要適應新人員和新銀行,過去的經驗也顯示接手銀行需要一點時間的經營才能再挽回客戶。
值的注意的是,據報導,金管會已很有遠見的預警,要求花旗銀不准把客戶轉介到其他地方(如香港),以免客戶在香港交易出現問題,將沒有任何保障。
這點就令人狐疑?花旗既然聚焦於財富管理,怎麼可能輕易的放棄13地市場現有的高資產客戶? 一般銀行本來就有內部轉介機制,視客戶需求自國內分行轉介到國外分行、國外轉國內分行。花旗規劃的全球四處財富中心,有二個位於台灣鄰近的亞洲(香港和新加坡),要如何禁止就近轉介客戶?而且客戶到外銀的國外分行開戶就是境外(offshore)帳戶,國人在國外開銀行開戶比比皆是,監管單位怎麼管?
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業餘財金偵探。跟大家分享趣味故事和獨特的觀點。
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從幾千元定期投資基金的小白小資、到億萬富豪,夏洛克在各種追尋財富自由(或有財仍不自由)的人生,看到相同的心態和盲點。密室沒有顯赫的投資戰績和明牌,只有趣味故事和獨特的觀點,協助你更清晰的面對投資理財這件事。


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