花旗集團斷然重整零售銀行業務，捨棄「金融超市」大小通吃的模式、改為專營「精品店」。在充滿挑戰的環境中不斷檢梘調整戰略，提升競争力。正如流傳於資深花旗人的這句內部名言：花旗唯一不變的、就是它一直在變。
花旗集團昨日（3.15）剛公布高於市場預期的首季財報就拋出震憾彈，宣布要退出包含台灣在內的13地零售業務。
相對於外界的一片震驚與嘩然，現任或曾任職這個知名跨國銀行的人，普遍有著驚訝又理解的複雜感受。正如流傳於資深花旗人的這句內部名言：花旗唯一不變的、就是它一直在變。
傳統零售業務是個勞動和資本密集、利潤回收也慢的生意，初期須投入大量人力物力，等達一定規模經濟才能開始獲利，成本回收速度相較法人業務慢。但零售業務具有品牌”franchise”推廣的附加目的，多數銀行在未達規模前都只能先「熬著」。
以零售業務的財富管理為例，外銀普遍有200或300萬台幣最低存款門檻，服務的不算是普通客戶(mass)、至少是一般銀行的貴賓等級(affluent)以上。
但有前線實際銷售經驗的人都了解，往往服務10名200萬客戶花費的時間，不如好好服務1名2000萬資產的客戶所獲得產出更大(利潤和其它轉介)。
而一位客戶經理所服務的數百名客戶，通常也會呈「八二法則」、20%的客戶貢獻80%利潤。就算是沒有利潤產出，一個沒有資金的空帳戶，內部也有維護成本。
所以在精不在多，花旗的策略是有所依據的。
在充滿挑戰的環境中不斷的檢梘、調整戰略，提升競争力。曾有花旗高層說「花旗唯一不變的、就是它一直在變。」
此次花旗斷然重整零售業務，聚焦於服務高浄值客戶的財富中心，後續的績效表現和集團整體營收的影響，將是各界檢視公司財報和新任執行長改革成績單的重點。未來是否有其它跨國銀行繼起倣效，也值得持續觀察。
過去台灣金融界也有不少的「買賣」，從早期的外銀買外銀、外銀買本國銀、本國銀買本國銀、再到最近的金金併，買家和賣家各自打著不同的算盤。
短期內各界的焦點將是：花旗這13地(尤其是台灣)的零售業務怎麼賣? 統包、分拆? 誰是買家、價格、為何要接手?
要據點?
過去許多銀行購併主要著眼於分行據點，尤其是業務急速擴充期，向監管機構一家家的新分行申請太慢，不如現有的直接買下來。例如花旗2007年曾購併華僑銀行、將分行數由11家一下子擴增至66家，並新增原華僑銀的百萬客戶後，搖身一變躍升為當時的台灣第1大外商銀行及第13大銀行。
但時代環境巨變，科技網路的進步使得分行據點已不再是愈多愈好，國銀的分行數於2014年的高點3,460家開始逐年下降，至去年底約3,401家。所以買家看上的應是含金量頗高的客戶群。
要人？
昨晚的消息經媒體披露後，各地基層員工應普遍「炸鍋」了。今天各地的花旗零集部門應該都是早上下午排滿員工大會(town hall)，除了各地的主管外、亞太區勢必也會出面說明和安撫躁動的員工心情。而各分行勢必也會收到客戶端的關切和詢問。
金管會和勞工局都已對員工和客戶的權益保障表達關切。事實上跨國銀行對當地相關法令和內部規定是相當嚴謹的，這方面倒是不必多慮。而賣方也會在成交未落槌前、盡力降低員工和客戶的流失，以維持個好賣相(好賣價)。
只是環境大不同，過去多起購併案中，市場曾傳出某外銀併外銀時，銀行提供2N+1的優離條件結清原來年資，所以員工可以選擇拿錢走人或是續任。
所以當時傳出同業聚餐時，曾有人對被賣掉方表示慰問，被慰問者反而說大家都「士氣高昂、開心的很」。(N=任職年資，是的你沒看錯，是2N+1)這應該是前無古人、後無來者的一個併購優退了吧?
一般而言，資深員工(多為中高階主管)若符合25年的提前退休資格、如有其它同業招手，可能會考慮選擇領一筆豐厚的花旗退休金後轉戰其它銀行、財務無虞的或乾脆就此FIRE享受人生了；少數參與交易專案者，需要協助出售及售後的交接合併等事宜，也可能早就簽了保密條款、收一筆豐厚留任獎金。
人數眾多的基層員工、尤其是前線銷售端，因為客戶端可能因接手銀行尚不明而觀望保守，而對業務是非常實際的，因為沒有新業務或是新資金就代表沒有新業績、影響獎金，若有遞延獎金(deferred incentive/bonus)可能先等錢落袋，邊作邊看是否要找下家？
過去許多銀行被併後，往往出現很大的人員離職。對於其他銀行來說，如今普遍缺乏有經驗和實績的前線銷售，這是各家銀行趁機廣納人才的好時機，尤其是業界知名驍勇善戰的花旗兵團。
最近獵頭、人資一干人等可能蠢蠢欲動，手機和line很忙，上班時若有人神祕兮兮的跑到外面講電話，彼此也只會理解的相視微笑。銷售人員是否出現大流動值得觀察。
文化磨合
據報導，金管會已表態希望由本國銀行接手。事實上，未來不論是由誰買下，購併後除了系統整合等，人員的文化磨合是最棘手的。
花旗人內部稱資深員工為「藍血」（blue-blood，連血液都是花旗藍，通常第1份工作就在花旗直到退休）。市場過去最著名的「小花」vs「阿信」一役，當時小花幫的主帥帶了幾名大將空降某銀行法金部門，作風文化大不同，引發內部員工阿信幫的不滿，兩方角力後、小花幫陸續黯然離去。
而這次並非小隊伍加入，而是從將軍到小兵一起併入。兩邊完全不同的文化融合是非常大的挑戰。
首當其衝的就是高階主管，因為一個部隊只能有一個將帥，誰聽誰、誰管誰?被賣的一定弱勢嗎?
過去某外銀併外銀，被賣掉的財管業務在台績效作的比買方更好，結果是實力定高下。被賣的「幹掉」買方、入主合併後的部門，原來的主管改調其它單位讓出位置。但這種情形在相對外銀作風較為穩健保守、人和為貴的本國銀而言，出現的機率較低。
客戶端
除了人員，最重要的資產就是客戶。光是系統對接、合併和改名等，快則一年、慢則要二至三年的調整期，尤其是分行的財富管理，是需要時間培養、基於客戶關系才能發展的業務，若基層人員的離職率較高，客戶要適應新人員和新銀行，過去的經驗也顯示接手銀行需要一點時間的經營才能再挽回客戶。
值的注意的是，據報導，金管會已很有遠見的預警，要求花旗銀不准把客戶轉介到其他地方(如香港)，以免客戶在香港交易出現問題，將沒有任何保障。
這點就令人狐疑？花旗既然聚焦於財富管理，怎麼可能輕易的放棄13地市場現有的高資產客戶?
一般銀行本來就有內部轉介機制，視客戶需求自國內分行轉介到國外分行、國外轉國內分行。花旗規劃的全球四處財富中心，有二個位於台灣鄰近的亞洲(香港和新加坡)，要如何禁止就近轉介客戶?而且客戶到外銀的國外分行開戶就是境外(offshore)帳戶，國人在國外開銀行開戶比比皆是，監管單位怎麼管?
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