【零售企業轉型案例】通路如何轉型？比較全家、全聯、全國電子的三種數位轉型策略
數位時代下零售電商產業特別熱鬧，「O2O、電子商務、流量池、新零售……」每隔一小段時間，又會有新名詞誕生並受到熱烈討論。這些聲量背後其實透露出零售老闆們，對於數位零售轉型的焦慮與無措。
同樣被數位化浪潮衝擊，為何零售界看起來特別地搖搖欲墜呢？
是因為相較如工業製造等其他產業，數位改革協助舊產業升級效率與精度，距離真正脫胎換骨還有段技術距離，因此目前仍是種「升級」的概念。零售數位化，則是產生出全新的購物場景，這些新場景直接衝擊舊有品牌，帶走商機。
有了可快速上網的手機，消費者可以在更短的時間內密集的蒐集資訊，不消幾分鐘就能透過比價網確認自己買在最低價，對產品的疑問也可以輕鬆獲得解決。過往去賣場花個半天，在一個個貨架間手足無措的場景正快速消退。
這些都讓傳統護城河崩解，也直接威脅到通路商的生存價值。當品牌已能直接碰觸消費者（Direct to Customer，DTC），中間人就沒有存在的必要了。
那麼面對生存危機，傳統實體通路商們，或是更廣義如電商平台、代理商等中間人，該如何推出轉型策略，確保競爭優勢？我們可以先觀察國內主要零售通路如「全聯」、「全家」、「全國電子」等開始。分析這些數位轉型案例，透過巨人的眼睛，看他們分別找出哪些零售趨勢，他們所見的未來又有哪些共同點？
全聯打造護城河，重塑通路在新零售角色
台灣連鎖超市龍頭「全聯」過去從軍公教福利中心起家，截至 2019 年 5 月在台灣已擴展近千家分店。根據 StockFeel 股感知識庫的整理，綜觀全聯發展史，在與奧美合作引爆數位社群之前，全聯的發展策略以擴張通路為主。2000 年後開始進行品牌轉型，一改低價的品牌印象，轉而描述在全聯打造美好生活的購物場景，希望藉此拉攏年輕客群，擴張市場。
時間軸進入 2014 年，電子商務越發成熟，虛實購物場景漸漸模糊。當越來越多商品可以透過網路上購得，而不需進到全聯才購買時，全聯遇到第一個數位轉型難題：電商衝擊。
再來，因應消費者的購物習慣，7-Eleven、全家等便利商店開始賣起蔬菜，擴張為中型概念店，家樂福等大賣場也鋪設輕型店「家樂福便利購」搶占超市市場，加劇市場競爭程度。
為何本來各自占據一角的玩家，紛紛切入彼此戰場，角色越來越模糊呢？這是因為，過去通路因著「距離」而產生的護城河已被電商消彌不少，因此消費者選擇實體店購物時，越來越不需要一次出門就購足一週的日用品，因此「方便」成了購物時的首要考量。護城河消失，是全聯面臨的第二道難題。
那麼全聯如何因應數位轉型呢？據觀察主要有兩大策略，首先是透過搭建新的護城河，再來是因應數位服務更新思維，調整在新零售場景下自身的角色。
新的護城河，全聯瞄準「生鮮商品」。根據數位時代報導，目前全聯在台灣共設有六座蔬果生鮮處理中心，總配置人力達到 700 人。
生鮮商品由於具有處理耗時、保存不易，運送昂貴等困難，加上許多時候對生鮮商品的購買是短時間且急迫的，無法等待物流配送的延遲，都讓一般電商難以切入這塊市場。
因此，全聯期望透過鉅額資本的投資，打造出新的護城河。衛生紙可以網購買半年份放在儲藏室。但想吃新鮮豬肉，還是得到超市買回家烹煮。透過生鮮商品，全聯除了建立護城河，還能維持住一定的到店量。
從既有優勢出發，全聯用服務思維轉型新零售角色
第二個策略，是數位營運思維的轉變。全聯面對通路商去中間化的危機時，應對做法是變換通路商的「角色」來適應新的場景。根據數位時代另一篇報導，全聯執行長謝健南認為，要迎接下一個 20 年，全聯想要做的是電子服務（e-service），不是電子商務（e-commerce）。
謝健南相信，對通路商和供應商來說，現在都必須具備服務在虛、實之間穿梭消費者的能力，不論從虛走到實，或是實走到虛，未來勢必都要整合……。因此對全聯來說，更看重的是如何用既有的實體優勢出發，做好「電子服務」。而全聯布局電子服務的第一步，是要和供應商情報共享。謝健南宣布，明（2019）年1月起，所有和全聯往來的供應商將可以即時掌握全聯在全台近千家門市的進貨、銷售和庫存資料等各種銷售情報，而不再是將貨送進統倉後就音訊全無。
這段話中有兩個亮點值得參考。首先，面對轉型，全聯執行長謝健南的做法是「如何用既有的實體優勢出發」。而通路商最具核心競爭力的既有優勢，謝健南先生認為是「資料」與「店面」的規模優勢。再來，是思惟轉變，從「銷售思維」轉成「服務思維」。通路商不再代表所有的交易場景，任務也不只是把產品賣出去，而是成為供應商銷貨與顧客消費時的最佳助手。
從既有優勢出發，因此全聯不在電子商務領域和其他平台硬拚，因為傳統通路的兩大護城河「距離」與「資訊落差」在線上已不復存在。因此，全聯轉而把握剩餘的優勢發展電子服務，服務零售產業最核心的兩個角色 – 供應商與消費者。
電子服務有三大項目，首先是服務供應商，共享銷售資料。再來是服務消費者。服務消費者有兩種方式，分別是透過分店數規模優勢減少購物阻礙與增加消費便利性 – 支付。
傳統零售商業模式，供應商負責生產商品，通路商則負責把貨賣出去。因此供應商不需要煩惱貨該如何賣、如何吸引消費者、促銷活動規劃等繁雜問題。但相對的，供應商也因此遠離第一線，缺少消費者購物的資料。
沒有資料，供應商要了解消費者只能預先從產品上市前的市調粗略觀察消費者，或派出秘密客從旁觀察，但無法知道如消費者最常在幾點的什麼地區，搭配哪些產品一起購買等完整數據。這些細部資料，更貼近產品發揮價值時的應用場景。
這些資料掌握在通路手上。因此，全聯透過共享資料，身分轉變成為供應商的銷售助手，協助供應商一起把產品賣得更好，更精準調配庫存以減少損失，以便在新零售時代仍能繼續產生價值。
消費者層面，這篇報導資訊相對不那麼明確，
在謝健南的想像裡……全聯全台近千家門市已經形成綿密的銷售網絡，10分鐘之內可覆蓋的全台家戶範圍達到80%，成為全聯的特色，也是相對於電商平台的優勢，特別是在低溫和冷凍類商品更是如此。…….認為更理想的狀況應該是全聯為消費者將網路下單商品預先完成理貨包裝，然後放在櫃台或特定取貨點，如停車場，再讓消費者自己來取貨。
大略可以知道，全聯希望透過現有近千家店面的規模優勢，強化生鮮護城河，並成為實體零售場景的新節點。未來消費者購物後，可以如同目前超商的取貨服務一樣，到全聯（應該是自助）完成取貨。
讓現有店面成為取貨點，能夠增加消費者到店率。到店率是通路商重要的競爭優勢，全聯除了透過上述生鮮供應、取貨點來提升到店率，也持續透過如與麵包品牌異業合作方式，繼續增加消費者到全聯消費的理由。
「生鮮網購，全聯取貨」的模式相比起目前生鮮電商，在時間、便利性上看起來更強，但這股優勢可以領先多久或多重要，應該還是未知數。生鮮產品之外，這樣的模式與超商相比還有那些「更近更方便」的競爭優勢，目前看來全聯也尚透漏更多。
支付服務則是另一個發展方向。這篇報導之後，全聯今（2019）年 5 月開始大力推廣自家支付系統 PX-mart Pay，目前做法是整合現有支付工具，透過點數經濟維持消費者的消費習慣。這項服務對人手相對不充足，有時結帳要等 15 分鐘，還有許多中老年客群的全聯來說，是否能如同全家般產生這麼好的體驗與忠誠度，還有待考驗。
不過好消息是，下載贈點優惠，讓 PX Pay 上線後不久即突破百萬下載。算是成功的打下一批使用者。接下來的挑戰則是如何維持住使用者的留存率，以及支付整合究竟該如何提升便利性。
角色轉變與服務思維。從全聯整體的轉型策略中，可以看到全聯（至少對外宣稱上）願意放下過去身為大型通路商的視野與身份，轉而嘗試適應未來的新零售場景，在消費者與供應商更緊密的時代，繼續創造身為通路的價值。
若說全聯用場景轉型應戰新零售，那麼全家與全國電子又是如何擬定策略，維繫自身價值？
全國電子：2.0 概念店 Digital City，為的是體驗升級與重定義品牌定位
「全國電子揪甘心」當年那個送爸爸電視的廣告，感動不少台灣人。根據 iTime 2001 年的報導，全國電子從家電賣場起家，2000 年開始轉型，除了加入 3C 產品，還同步重塑賣場形象，邁開感動行銷第一步。
近二十年過去，這波操作成功插旗市場，獲得品牌心佔率。但這幾年面臨家電電商夾攻，甚至架上各品牌也相繼發展起自有電商。比起全聯，雖然全國電子的聲勢看似沒那麼浩大，但心理的焦慮想必是不比全聯低。
那麼全國電子的轉型策略如何出牌呢？過去幾年，全國電子與 IBM 合作發展新 ERP（企業資源規劃系統）系統，提升運作效率。放眼未來，中國時報這篇報導明確指出方向：
林政勳（全國電子總經理）指出，全國電子董事會賦予他短期目標是門市改造，中期電子商務布局，長期目標是虛實整合，年底前全國電商通路上線，提供消費者服務平台。
「品牌轉型，改造門市，布局電商通路，接著虛實整合。」這是全國電子指出的零售通路轉型公式。創立至今 44 年過去，全國電子已成功品牌轉型。而門市的改造，他們的做法是推出二代店「Digital City」。
根據數位時代報導，全國電子目前已在全台開設七家二代店「Digital City」，主打明亮時尚的店面風格，調整陳售商品，給予消費者更數位的購物體驗。在店中，消費者有更寬廣的購物空間，體驗 VR 眼鏡與智慧家居設備。商品方面，3C 數位商品的佔比提升至 30%，並引入蘋果 Apple Shop，帶來話題也帶來人潮。
從報導來看，二代店確實帶來嶄新的話題與體驗，也成功提升三倍的人潮與業績。不過，店面的改裝或設立都需要龐大成本，這些二代店的店面型態，究竟是一時噱頭還是未來新零售的指標型態呢？
「更寬廣的空間、數位化的科技體驗。」隱去主詞，光從這兩句話你會想到什麼？我會聯想到蘋果的 Apple Store（2019 年也在台灣熱鬧開幕）。而「3C 商品展示」，我會聯想到一般的電信店面。也就是說，上述這些二代店 Digital City 的主打特徵，都不是獨一無二的創新體驗。
這是我所擔憂的。二代店設計讓人驚豔，帶來良好體驗，但卻不具特殊性與護城河。
不具護城河，創新就容易被複製。體驗雖好，但若不是獨一無二，記憶就難以長久。這些都容易讓全國電子的現有優勢無法長期延續。
而接下來的兩個方針「布局電商」與「虛實整合」，後者尚無具體作法，前者我在上篇有分析過。我認為，實體通路直接跨足電商並不具優勢。
揪甘心過後，全國電子這波二代店再次改造了品牌定位，幫企業披上一層時尚新衣。行銷長林政勳的店面設計改革，更帶來嶄新的購物體驗。然而，目前的布局與做法，只是在同業中做出差異化，尚不具明確的競爭優勢或護城河。該如何從自身優勢和定位中，發展出一套明確且無法被輕易複製的策略，累積數位資產打造優勢，是我認為其接下來需要處理的問題。
全家會員制：圍繞會員服務，打造高忠誠度零售生態系
若說全國電子改變產品策略與購物體驗，那麼全家轉型策略則與全聯相似，都是針對未來的場景構築新的服務與護城河。不過全家更專注於改變消費者與零售店的關係。
誕生於日本，1988 年進軍台灣的全家便利商店，目前在台灣有 3,394 家分店，是台灣第二大的超商。長期貼近庶民街坊，便利商店的服務比起超市或大賣場多了點人味。圍繞消費者提供購票、取貨等服務，也一直是便利商店提升到店率的長期策略。
那麼全家如何看待數位零售變革呢？綜觀這幾年全家陸續推出的服務與改變，我認為可分為兩大主軸：
一、提供更多服務，開發新到店場景，並做出差異化。
如前所述，到店率是零售等高頻消費的重要競爭指標。新的商品與服務，可以提升到店率。例如，飲食方面，全家就提供了更精緻的咖啡、鮮食、茶飲（如 2019 年推出的仙女紅茶）等。飲食類似於生鮮，都是電商目前難以完全取代的服務。
二、建築在到店率之上，發動會員戰略，讓忠誠成為競爭優勢
全家的會員策略一再讓人眼睛一亮，並成功與市場龍頭 7-Eleven 做出品牌差異性，在會員忠誠上要回領先。以下進一步分析。
全家布局分析：圍繞會員打造的服務生態系，累積數位資產
打開全家會員 APP，目前有三大核心功能：商品預售、集點活動，與支付工具 My FamiPay。商品預售與集點活動累積忠誠，兩者搭配支付工具還能創造新的應用場景。透過三項功能互相拉抬，成為全家新的成長動能。
會員制讓購物次數更固定且頻繁，與店家間多了熟悉，就有機會增加信任感。數位時代，數據、消費者的時間與信任都是珍貴的資產。累積這些數位資產後，再加上支付工具，全家就多了很多玩法可以嘗試，例如貼標後個人化商品推薦、店到宅物流服務、甚至成為雙 11 電商的觸客通路，這些各個都是零售領域的新創題目。全家也因此在每個題目都更靠近未來一點。
不約而同，會員制背後，零售業數位轉型關鍵仍是服務思維
「在我們成立的第一個10年，全家是標準的『零售業』，做的是產品交易。而之後的20年，我們加入了服務在其中，外界開始把超商定義為『服務零售業』」全家便利商店董事長葉榮廷在數位時代的報導中分析道。
產業變革中不變的永遠是人。快消產業，獲取消費者不是難題，難的是如何留住他們。便利商店是高頻消費的代表商模，而商品預售則是此商模中漂亮的忠誠度工具。會員制所帶來的服務革新，讓全家有更多底氣與時間，摸索硬體的創新。透過軟硬體的轉型，提供消費者更好的體驗與服務。
通路業者如何轉型？從傳統零售金律「人貨場」深入解析
通路靠著連結生產者與消費者，而為零售產業要角。「連結」是通路的核心價值，過去通路用販售產品維繫這股價值。而未來，全聯、全國電子與全家不約而同，都計畫靠「服務」來深化與供應商和消費者間的連結。
綜合三個數位轉型案例後，通路品牌要如何應變呢？我認為傳統零售金律「人貨場」依然是未來零售的重要節點。透過分析這三者的數位化轉變，協助通路品牌找到關鍵切入點。
人的環節：人的環節是本篇三個案例的共通點。深化服務、累積信任、提供利益，這三者可以轉換成更長久的忠誠。通路業者可以思考如何從既有優勢出發，在商品、諮詢服務上更貼近供應商與消費者。例如電子商務領域，台灣男褲品牌「PROFI」就提供「先體驗後購買」服務，確保消費者能買到喜愛的舒適褲款。
貨的環節：生鮮、飲食等數位化難以取代的貨品，仍是實體零售業的優勢戰場。不過在這些戰場上要勝過有規模優勢的大型對手，我認為對一般通路業者而言是更艱困的挑戰。
場的環節：購物體驗仍是重要變革項目。但過往通路「資訊」與「距離」的場域優勢已被消彌，而舊場景革新不僅需要資本挹注，通常也是大型通路商的重點發展目標。考慮到競爭差異性，建議通路商可以透過金物流等的改善，創造新場景來革新消費體驗，甚至成為新的商業模式。
例如，金融新創「AFTEE」提供「延遲付款」服務來服務消費者，中國有新創「17 Beauty化妆盒子」推出會員制的電話亭式補妝間，散落在商業區中，幫助需要補裝或化妝的使用者。美國則有服飾平台電商「STITCH FIX」提供結合穿搭顧問與服飾商品的訂閱制，幫助消費者買到更適合的衣服。後兩者都是跳脫產品思維，以服務思維創造的新商業模式。
講到新零售趨勢，既有產品特性、電子服務、科技體驗、會員制度等都是方向。但這些解決方案背後成功的關鍵，還是在思維能否轉變。總和三個案例的觀察，通路品牌在構築轉型策略時，我認為可以先暫時抽離以交易為主的邏輯，並從自己的優勢出發，思考自己還能提供給消費者和供應商那些服務和體驗，就有機會透過新的服務，延續甚至創造在未來的新價值。
下篇將接續分析全國電子的「體驗創新」策略，與全家如何用會員制，搶佔零售核心角色 – 消費者的信任與忠誠。
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