Clay Christensen的經典"創新者的兩難"一書中，解釋為什麼曾經輝煌的科技巨人最後很少成為百年企業。
難題是：其實這些巨型企業是非常關注新技術的，這些管理階層不是懶惰不進取，他們很積極投資新創技術，但他們總好像沒辦法押對注。
這牽涉一個系統性的問題：不管怎麼投資新事業, 怎麼評估，在他們的眼中，新技術和新市場是不可能跟本業一樣賺錢的，他們所有的計分板，價值系統，包括投資人，供應鍊上下游，全部都是用來增加現有市場的競爭優勢 - 如果他們的本業越賺錢，新技術的"舉證責任" (burden of proof) 就越大。
因此，成功的企業很難在框架內創新。原因是在內部審議資源分配時，本業或現有的技術通常會獲得了大部份資源。最後，通常是外來的新創把新技術發揚光大 。前者的獲利變成了評估新技術的基準線(baseline)，反而變成創新的阻礙; 後者沒有獲利的包袱，能夠"all-in"
例如，柯達Kodak其實握有數位相機的技術，但是類比底片的生意實在太賺錢了，數位部門在公司編列預算時很難出頭 ：他們的每一塊錢如果花在底片上是可以賺70%！如果花在數位上，短期內都是賠錢生意。如果不能預知未來，專業經理人花錢在前者是非常有邏輯的。
以此為框架，接下來我會分三篇看英特爾，亞馬遜，和台積電。
英特爾: 處於守勢的巨人
英特爾(intel)是創新史上的經典案例，他在1980年代是一個100%的記憶體公司，經歷過了一次徹底的新進者的顛覆(disruption)和轉型 - 那時記憶體市場開始變得成熟，成本和製程優化變得更重要，而這方面沒有人可以和日本和韓國比拼 (記憶體從$17塊跌到$4) 。那時，英特爾的Andy Grove做了一個壯士斷腕, 至今仍為人稱道的決定：放棄記憶體，成為一個完完全全的中央處理器CPU公司，the rest is history... 英特爾花了兩年就重拾獲利，稱霸至今。
但近年來，這段歷史又顯得熟悉。英特爾因著"創新者的兩難"看著兩塊大餅被對手分食 - 他的CPU本業有65%的毛利，英特爾在創新風險的承擔上面顯得非常保守，反而成為了創新的阻礙 - 畢竟沒有任何新創事業在十年內，也許20年內，可能有65%的獲利，過去的成功反而限制了她對電腦CPU之外下大注。
英特爾在過去20年至少有兩次機會"轉骨" - 第一次是手機（低耗能）處理器，另外一個則是晶圓代工。
在手機方面，Intel早在2000年時是有機會的，他們那時候有一個Xscale的部門，做的是接近目前主流的低功耗晶片(i.e., ARM或RISC架構,)，這跟Intel的CPU x-86架購的設計以至於生產的供應鍊都是非常不一樣的。如果Intel 下定決心要打入低功耗/手機這塊市場，它必須基本上投資於不同的價值鍊，這是非常貴，不賺錢的決定。於是，intel選擇了最"合理"的一途，把這個部門賣給了一家無晶圓廠Marvell，改用自己熟悉的架構和供應鍊(也就是後來的"Atom" 系列，是把自己熟悉的x-86 CPU架構stripped down的版本) 進攻手機，最後手機處理器這塊完全不得其門而入，養大了對手TSMC和他的無晶圓廠生態系。
晶圓代工方面，intel有三個昂貴的問題必須去克服，以至於他現在在這塊還是模稜兩可，不清楚到底有多少commitment：
(1) 跟客戶的競爭關係: 英特爾是一個integrated device manufacturer - 也就是說他的基因裡，晶圓產能是自產自銷為主。這跟代工的商業模式是有根本的牴觸，如果今天蘋果下單，產能吃緊，intel會生產誰的產品呢？
(2) 成本：Intel的成本幾乎跟TSMC一片晶圓的售價(price)是差不多的，以現有的成本架構，Intel是完全沒有辦法賺錢的。如果intel要做代工，他要想辦法在低成本的地方投資，他的"copy exact" (他們的量產和R&D是用同樣的流程) 的模式必須改變。
(3) 生態系：英特爾跟這些晶片設計的生態系(e.g., 晶圓代工, 設計輔助, IP公司)基本上沒什麼往來，需要砸大錢打入。
要解決這三點是非常大的投資，這還不包括文化上的轉型(e.g., 變成客戶服務導向的輪班星人)，如果真的要進來，就必須接受大概十年不賺錢的情況。
英特爾，很有邏輯的，符合所有商業教科書的教導，沒有大舉進軍代工。
不要誤會 - intel 現在還是非常賺錢的，只是未來的高成長市場它是處於守勢。比較他1980年代在記憶體市場被日本和韓國的蠶食鯨吞，現在英特爾的體質好太多了，只要管理階層廣納建言(目前的CEO是財務出身，他必須value財務以外的觀點)，做對幾個大決定，還是可能有大作為。
在下一篇，我們來談談亞馬遜。
