這本書其說富含了什麼洞見或哲思，不如說因為它紮實整理了Facebook十多年來的決策脈絡，而得以映照出每一個讀者在自己經營事業、或是協助他人經營事業的過程中所累積的思緒。
最近天下即將出版由 Wired 特約編輯 Steven Levy 撰寫的《後臉書時代》（Facebook: The Inside Story）中文版。我在讀完第二次後有了一個答案，於是就來分享這本書帶給我的思考刺激。
不過，在分享偏向個人的心得以前，先聊聊我對這本書的整體印象。
首先，這本書問世的時間點是 2020 年，也就是在馬克祖克柏（Mark Zuckerberg）宣布將母公司名稱從 Facebook 更名成 Meta 之前。因此，雖然本書的中文譯名用了「後臉書」一字，實際上卻是一個對「前臉書」時期的發展脈絡整理，這點是我直到第一次讀完以後才發現的。其次，當了解到這本書是關於「前臉書」而非「後臉書」時，要怎麼看待這本書的價值？人們不是已經越來越不使用 Facebook 了嗎（縱使人們仍高度使用同集團的其他產品，例如 Instagram 及 WhatsApp）？討論 Facebook 的資料已經這麼多，這本書還有一讀的價值嗎？
切入的角度
我認為，如果對近代網路創業浪潮感興趣，那麼本書是不可多得的參考素材。說 Facebook 是「後.com泡沫時代的縮影」或許言過其實，但它確實是這個時代中最有影響力（不論好或壞）的代表之一，且仍持續企圖維持、甚至擴大其影響力。
最後，也是可能最多人關心的：「這本書對 Facebook 採取什麼『立場』？」
自 2020 年以降，若要從 Facebook、Google、Apple、Amazon等四大科技巨頭中挑一個罵，那肯定是罵 Facebook 最不會招來反對意見。
有趣的是，雖然作者在書中沒有少指責過 Facebook ，但讀完兩遍之後，我的感受是「愛之深，責之切」；或許這問題不是出在作者，而是出在我自己。
但無論如何，這本書都不是以「揭穿 Facebook 醜陋邪惡的一面」的角度切入；而是試圖透過堆疊包括Zuckerberg在內等上百位 Facebook 相關人士的訪談紀錄，從「人」的角度來還原 Facebook 自 2004-2019 年的發展歷程。
當然，就算是最客觀的資料堆疊，都可透過編輯手法來表達立場。長年來宣稱自己才是 Facebook 發明者的 Aaron Greenspan 甚至在亞馬遜商城上對本書留下一星評價，指控 Levy 不只曲解了他說的話，還杜撰了部分事實。
或許這也是為什麼我從不透過閱讀報導或書籍，來試圖瞭解一家企業的「真相」；畢竟多數時候就算身在企業內、甚至是老闆身邊的近臣，也不一定能掌握全貌。比起真相，我更重視這些資料能帶來什麼思考上的刺激、協助未來的自己做出更好的決策。
因此，以下將來談談這本書刺激我產生了哪些感想。
樂觀、大膽、好勝
凡是追求高速成長的公司，領導人多半屬於強勢領導型、並且決定了該公司的文化與發展方向。強勢不一定代表一意孤行、扼殺創新或是控制狂，而是掌握了「最初」與「最後」的決定。
根據本書、以及我過往閱讀過的資料，至少可用三個關鍵字來試圖理解Zuckerberg：樂觀、大膽、好勝。
Zuckerberg對人性有異於常人的樂觀，並且對於利用科技來放大人性也抱持著樂觀態度；因此他不只一次提到「只要人與人之間更加連結、彼此之間更願意分享資訊，那麼世界就會變得更美好」。
我曾接觸過不少創業者，也近距離觀察（甚至共事）過一些經營者，我發現樂觀、甚至異於常人的樂觀，是當中佼佼者最突出的特點之一。如果Zuckerberg不夠樂觀、對人性的邪惡有過多考慮，他大概無法打造出一個連結20億人的網路服務、對自己的成就感到滿意、並且持續堅持下去。
Zuckerberg當然也是個大膽的人，具體表現在他喜歡用「駭客」一詞、以及在哈佛大學就讀期間鬧出的 FaceMash 風波上。不過，當回顧多年來 Facebook 的行事紀錄，我認為可將大膽詮釋為「測試底線」。
多年來 Facebook 對外演出的經典劇碼不外乎是：立意良善（基於前述的「樂觀」心態）、出現失誤（因為立意良善所以不是為惡）、坦承錯誤（道歉就對了）、提出問題解法（但不一定立刻施行、或是施行過程中又有失誤），最後公司仍堅守願景目標繼續前行（回到樂觀心態）。
踩到底線的兩次
根據本書的內容，Zuckerberg 至少有兩次踩到嚴重底線的經驗：第一次是學生時期開發、用來比較哪個哈佛女生比較辣的 FaceMash 服務；該服務因為侵犯學生照片隱私而差點讓 Zuckerberg 被退學。
第二次是劍橋分析事件，該事件源自多年前 Facebook 為了高速擴張，而提供開發者大量使用者資料；而取得這些資料的劍橋分析公司，最後用這些資料來協助政治人物、甚至他國政府操弄美國選舉。
這兩個事件之間雖然隔了十多年，卻都與使用者隱私有關，且事件過後 Zuckerberg 都做出了「擁抱隱私權」的反應。
FaceMash 事件決定了一開始的 Facebook（當年還叫「thefacebook」）是個完全隱私化的服務：每個學校有獨立的 thefacebook 服務，只有該校學生可以註冊；並且所有內容預設只有好友能看。
在劍橋分析事件後，Zuckerberg開始表示 Facebook 的未來將從低度隱私的「大廳」轉向高度隱私的「客廳」。
衝突與競爭
關於大膽，我有另一種解讀：大膽與樂觀不同，它是互動下的結果。
相較於個人膽識，一個社會與國家的底線、以及面對踩線時的反應，都扮演了更重要的角色。讀完本書後，我對兩件事情感到吃驚：第一是美國給予 Facebook 很大的發展彈性、甚至在一些重大違規事件上也是輕輕放下；第二是越南、菲律賓等國家對 Facebook 毫無抵抗能力，以至於Facebook能夠橫行無阻。
最後，Zuckerberg也是個好勝的人，具體表現在他面對競爭時的選擇。Facebook 第一個重要的競爭對手是 Twitter，兩者當時最大的差異，在於前者著重「朋友之間的交流」，後者則強調「有名人的資訊可以追蹤」。
在研究 Twitter 一陣子以後，Facebook 決定修改動態消息的定位，逐漸往「人們的資訊來源」此一方向靠攏，而不再只是朋友圈的近況更新。這項關鍵改動造就了「Buzzfeed 盛世」，也種下了日後 Facebook 與媒體產業之間的衝突。
除了 Twitter 這種檯面上可見的對手， Facebook 也不斷在注意潛在的競爭對手；就算該對手是 Facebook 員工離開後創立的公司也不例外。
Facebook 早期技術長 Adam D'Angelo 離開之後，於 2009 年創辦了問答網站 Quora；但隔年Zuckerberg就衝著 Quora 而來，推出 Facebook 的新功能「Questions」。雖然最後 Questions 失敗了，但Zuckerberg也很明顯地傳達了核心訊息。
Facebook 慣用的競爭手段，除了正面迎擊之外，還有收購。2012 年，Facebook 成功用10億美元收購了 Instagram；而上一個想收購 Instagram 的公司叫做 Twitter。
2013 年，Facebook 收購了一家名為 Onavo 的以色列新創，透過其資料成功捕捉到一個正在美國以外市場快速崛起的新星：WhatsApp，並在隔年成功以19億美元的天價將其買下。
直到 2021 年，Facebook 仍持續在產品上向許多競爭對手「致敬」，也持續在進行各式各樣的收購。
Zuckerberg 基於好勝而發起的競爭，讓我想起近年來不斷思考的一個問題：一間公司在漫長的發展歷程中，究竟是自己掌控的多，還是被市場競爭所形塑的多？
因為太多時候我看見的，是為了保持領先地位，領先者必須不斷透過模仿後進者的攻擊動線來防守；當我們說一間公司「變了」的時候，變的究竟是市場，還是公司？唯一不變的，或許只有競爭。
樂觀、大膽、好勝，雖然每個人的解讀角度不同，但我認為這些都是非常正面的人格特質。
因為樂觀，所以比任何人堅信偉大願景可以被實現，在挫敗絕望時說這不是終點；因為大膽，所以願意挑戰極限（底線），在束手無策時用粉筆重劃邊界，而非劃地自限。因為好勝，所以能持續面對競爭，並且無所畏懼。
這些特質都是說來簡單，但實務上很難做到的事。
成長，還是預防？
當然，上述特質也有其副作用，尤其是當一間企業的營運目標開始與「高速成長」掛勾時。例如，Facebook 在「平台策略時期」曾透過 API 將使用者資料分享給開發者，協助他們在平台上開發出吸引人的應用。
平台策略的重大弊病，是 Facebook 不僅提供使用者的資料給開發者，還進一步提供「使用者的朋友」的資料，理由是這樣才能加速平台生態發展。
讓 Zuckerberg 願意這麼做的理由有二：樂觀，他認為開發者不會濫用；大膽，就算開發者濫用了也沒差，反正 Facebook 還小，沒事的。
「反正 Facebook 還小，沒事」的心態，支持了早期的 Facebook 去試探各種底線；此外，有過幾次事後發現人們抱怨歸抱怨、但數據上顯示仍會繼續使用的經驗後， Facebook 在危機識別與處置上也更傾向數據至上主義。
因此，Facebook 長時間以來對負面資訊採高度包容態度，認為需先在數據上看到影響再討論，以及真的出錯再改就好（當然 SOP 上會先道歉）；在面對最重要的隱私權議題時， Facebook 甚至也是以這種「試錯」的方式在測試底線，直到危機全面爆發。
從這衍生的一系列問題就是：成長到多大規模時需要開始導入「預防措施」？大家都清楚，當一間公司還小的時候，社會與國家對它犯的錯誤通常較為容忍（除非是明顯的違法）。
但究竟該怎麼確定規模閾值？企業到什麼地步需要背負「社會責任」？所謂的影響力該如何量化？
更重要的是，對任何一間企業而言，成長是有終點的嗎？該在什麼時候將部分投注在成長任務上的能量，轉移至預防措施上？一旦這麼做，公司內的文化該如何調和？會不會因此使致力於成長任務的人才出走，反而不符合企業為了繼續成長而預先佈署保險措施的本意？
結語
若從 2021 年往回看過去幾年的 Facebook，大概多數人都可以輕易地評論「早在 2015 年的時候 Facebook 就該意識到了」；但 2015 年的 Facebook 可能尚不具備可做出這種判斷的資訊。
這麼說並不是替 Facebook 開脫（雖然看起來很像），而是我認為每一間企業在成長之路上都會遭遇的難題：成長是無法看著後照鏡開車的。
《後臉書時代》刺激我產生的思考不僅只有上述內容；但為了避免篇幅過長，就先分享到這邊。
我認為這本書就像面鏡子，與其說裡面富含了什麼洞見與哲思，不如說因為它紮實整理了 Facebook 十多年來的決策脈絡，而得以映照出每一個讀者在自己經營事業、或是協助他人經營事業的過程中所累積的思緒。
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