如何設計及評估一個員工協助方案？

員工協助方案（Employee Assistant Program, EAP）是目前在許多公司中實施的主流心理健康服務。這可能不是一個新的概念，但卻容易被簡化成「就是提供資源讓員工有機會接受心理治療」的線性思考方式。

以下資料是整理自2023年的台灣臨床心理學會其中一場演講，由幾位專長EAP的心理師介紹EAP的執行架構。這個架構經常變成我在思考EAP處置的指導準則；雖然工作實務就是必須要跟環境妥協，無法完美應用這些架構，但這些仍然是一個很好的指引。

員工協助方案：雙客戶模式

一般較為熟悉的心理服務模式是這樣的：個人感到困擾，去尋找評估及治療的資源，並由本人承擔花費。但員工協助方案的目標，透過協助員工提升心理健康，使同仁能夠持續於工作中有所產出，並穩定公司整體績效。組織負擔評估及治療的花費。公司可能與心理治療所簽約，同仁於該治療所進行治療，並且有幾次額度是由雇主負擔花費。也因此，相較於個人直接去外面找心理健康服務解決問題，員工協助方案具備雙案主的特性：協助員工提升心理健康的同時，也負擔提升和穩定組織產出績效的任務。

這就是為什麼單純的將EAP簡化為「公司花錢給員工做免費心理治療」是有問題的論述：公司其實也需要在EAP中有所收穫。

服務員工

每個人都有可能在不同的階段遭遇到不同的困難，這些困難進一步影響到了工作。年輕的工作者可能會遇到感情的困擾，成家的工作者可能有對子女及長輩健康上照顧的擔憂和負擔。心理工作者會盡可能在困擾個人的層次上去協助離清問題，並促使個人採取較為有效的解決方案。

服務組織

在員工協助方案中，組織是投入金錢花費和人事資源的業主。組織對EAP的期待，是在經過EAP的協助後，員工能夠穩定的在組織中工作，並且持續有高績效的產出活動。我們應該評估EAP在實施之後，對於組織的績效產出活動有什麼改善。

組織與個人利益衝突的兩難

現在，問題來了：若造成員工困擾的主要因素是工作相關，此時就較容易產生員工的目標和組織目標不同的衝突情境，並造成倫理上的困擾。例如：

員工前來尋求協助，績效不佳的理由是與主管的理念不合，並希望能夠異動職務。

若今天只有員工是服務的對象，心理師治療目標，可能是在促使個案達成清楚思考並促成符合其意願的改變行為。但今天是透過EAP轉介來的個案，公司為其晤談負擔了成本，結果經過協助之後個案就離職了，這可能就無法照顧到同樣為客戶的公司的最佳利益。

為了避免陷入這個兩難之中，我們會在開始晤談之前的知情同意環節中，盡量讓個人釐清情境。比較好的作法是，當事個案若同意工作的討論事項願意反饋給公司，讓公司有機會在職務安排和內容中做調整，取得知情同意的狀況下進行調整。但對於個人家庭、情感等其他可能影響之因素，將嚴格遵守保密原則。

EAP的核心功能

EAP一般而言，可以綜整為八個功能，並以用一張圖描述。其中橘底是維持方案，黃底是核心功能。這張圖是我很喜歡的架構，我也會推薦在設計EAP服務的過程中，時不時的回來看看，這幾個功能有沒有什麼需要加強的地方。

EAP應具備的功能剖面。

管理諮詢

管理諮詢其實是EAP中較少提及，但絕對是有需要的領域。自己的經驗是，就算對方是任職主管許久，仍有不知道該如何和部屬相處的時刻。絕大多數的主管並不會主動尋求協助。那，什麼時候會來呢？通常就是到了發生問題的時候才會來。像是被不法侵害申訴（如使用不適當的管理方式），或是部屬離職、部門表現變差，才有機會進入討論的框架中，可以和主管未來管理作法可能可以怎麼調整較好。

管理諮詢可以是EAP的其中一個核心功能。但一方面，這個考驗的是提供諮詢的服務端對於主管角色兩難的覺察。一般心理師不見得有習慣看工商管理的一些議題，這個時候額外閱讀一些材料，像是哈佛商業評論中常有管理功能及行為的一些討論，可能會有幫助。

員工問題評估

在開始討論評估之前，我們要先說明個案來源的方式。一個進入EAP計畫的同仁來源，通常包含自願、非正式轉介及正式轉介三種。

• 自願：同仁在財務、法務、情緒或日常生活中產生困擾，主動尋求協助。這個困擾可能不影響工作表現，管理職可能不清楚其發生的問題。此時EAP僅服務個人而不服務組織，但由組織負擔其支出，可能有點像是員工福利的展現。絕大多數的的案例來源都是此類個案。

• 非正式轉介：同仁在財務、法務、情緒或日常生活中產生困擾，並且可能由當事人主動分享，或周圍的主管、同事發現，建議其參與公司的方案以尋求協助。

• 正式轉介：同仁工作績效不佳，做為績效改善措施的一環，但這通常是作為績效改善計畫的一部份，進入EAP方案。換句話說，這個進入EAP是強制的。

無論上述哪種，一個有效的EAP，在窗口端（無論這個窗口是內置式，屬於公司的人；或是外置式，是管理顧問公司提供的服務人員）會有能力來進行第一次的評估，確認服務的需求和框架，並且找到適當的資源來提供核心的問題介入。

問題介入

問題介入是實際上處理同仁所面對到的問題。這個工作因著問題的不同，由核心的服務提供人員（如律師、心理師、醫師）來進行處理。

以心理治療為例，這個階段最常被討論的問題是：到底要看幾次心理師才夠？

這個問題複雜的原因是，在純醫療、學校諮商的環境裡，對於治療目標和結案的條件設定，就是心理師和個案討論和判斷的結果。但EAP的環境中，經費是雇主所提供，目標設定應該要合理考慮雇主的利益。舉例而言：

個案表示要做長期性的動力分析取向的心理治療，為了符合框架及約定結構，每週都要去一小時，為期一年。

我是不太相信會有EAP方案能夠提供這麼長期性的心理治療。絕大多數EAP提供的方案都有一個每年使用次數的上限，例如三次或六次。在這個限制之下，其實結案條件的設定都很目標導向，心理師會有壓力盡可能在這個次數內完成設定下的條件。（除非業主真的很有錢，然後EAP的定位就是員工福利，我雇主真的願意無條件支出照顧員工，願意做心理治療做一年。目前我是沒聽說過有這樣的企業，如果有歡迎私訊跟我說聲XD）

個案轉介及管理

從問題評估、問題介入之後，最後就是個案管理。一些個案管理所提供的內容包括：

• 治療（或諮詢）進度是否仍在計劃上，或是因排程等議題需要協助。

• 個案問題是否已經解決，以及結案的條件。

• 整個處理的意見反饋、報帳結案等行政處理。

個管其實是EAP環境中較複雜的功能，主要的原因是治療服務通常不是組織自身提供，經常要轉介到外部單位（如治療所）。也因此，EAP的窗口要對每個個案有掌握，經常要多花額外的行政力氣，才能掌握到精確的個案狀態。也曾聽說過有的EAP方案幾乎沒有個案管理能力，對於一個案到底治療到幾次幾乎不清楚，只有在治療所寄送帳單要來報帳核銷的時候才知道他諮商的次數，以及到底有沒有超過。

EAP的支援功能

屬於EAP支援的功能有以下三個：方案推廣、資源管理、成效評估。

方案推廣

如果你所屬的公司也有提供EAP方案，或許可以一起想想：你是在怎麼樣的環境之下，知道公司有提供EAP的功能？以及他的介紹如何，能不能吸引你在關鍵的時候尋求使用？

Promotion的方案大概不外乎幾個媒介：訓練（初訓、複訓）、通告（必須要看的通知，通常需要Read & Sign）、新聞快遞 （Newsletter，不是必須要看的通知，Nice to know），以及一些作業環境的中的指引與小貼紙。這些工具如何搭配起來，是可以系統性的一起規劃。

Promotion是非常倚重創意和特質的工作。這個工作做的好，很可能有協助營造及改變公司工作環境的效果，是在整個方案的初期非常有意義的工作。

資源管理

有了方案，就會需要有預算和開支管理。EAP的資源管理，有很大一個部分在預算控制；其餘可能是問題介入的資源，如方便安排的諮商所、治療師、律師事務所，或是有特殊專長或需求。

關於與諮商所的合約與經費核銷，屬於行政的需求且每間公司執行的細節都不同，故我們這邊也就先不多談。

成效評估

如同一開始提及，EAP的服務對象同時有個人及組織，評估的時候應該試著兩方都評。

相較於組織，EAP對個人的成效應是較容易評估。同仁在使用EAP的財務、法務或心理等服務後，可以請同仁填寫意見回饋表單，以服務流程、服務經驗、是否有確實解決個人問題等給予回饋。單位可以透過同仁的意見回饋，來評估EAP協助方案的執行成效，以及進行服務的品質保證作業。

但執行EAP對組織所產生績效，可能就會難以評估。「使用了多少量、轉介了多少案」比較像是對整個EAP的執行成效的評估，不太等於組織因為有了EAP所獲得的東西；甚至比較像是「花了多少錢」的指標。一些可能的方向是，在執行EAP的過程中，有哪些同仁反映了與工作相關的議題，經由EAP的回饋改變了組織的一些政策或程序？這或許較仰賴質性的描述，而非量性的描述，比較有機會將這個模式繼續下去。

EAP安排的結構

EAP的結構，討論的是「負責EAP的人員要放在哪個環境位置」的問題。大致上可能分為內置式、外置式和混合式結構。

內置式結構

內置式指EAP人員為受聘於單一服務組織。在經驗裡，這一類組織通常已經運行EAP有過一段時間，主管及同仁對EAP運作模式多半不太陌生，知道如何運用一個專職具EAP能力的同仁。也因為這等於增加一個員額數，組織通常人數規模比較大，經濟狀況也會比較好。

一個內置式結構的EAP設計，EAP人員受聘於組織內部。

可能會有以下的優點：

• EAP人員對企業有更深的了解，包括企業文化、政策和資源。

• EAP辦公室在企業的辦公區域，方便員工使用。

• 可以與工作組織的其他部門更好的整合，特別是有意見回饋的時候。

• 可以與管理職有更持續的關係以獲得支持。

可能會有以下的缺點：

• 保密性會被員工質疑。但關於保密性的問題之前有提過，關鍵在於尊重當事人意願和明確的知情同意界線，這個比較不是不可克服的事情。

• 可能沒有足夠的資源。相較於直接有專業的管理顧問公司團隊，所有的資源和人脈、提供的服務，都是EAP人員需要去做聯繫和管理，對EAP人員來說也是十分挑戰的事。

外置式結構

但如果組織規模沒有那麼大、人數沒有那麼多、經濟狀況沒這麼有餘裕到可以聘用一個專職的EAP人員時，整個EAP服務委外，就是一個較為可行的選項。此時，EAP就會變成是一個外置式結構。公司內部人員會僅限擔任聯繫窗口，功能上會有點像是供應商及合約管理。整個初次的評估的工作會落在外部屬於顧問公司的人員身上，再由其去尋找適當的介入資源。

一個外置式的EAP設計，EAP人員受聘於組織外部。

這可能會有以下的優點：

• 保密性更好（畢竟全部的問題都在組織外討論）。

• 外部EAP能調整EAP專業的數量、專業類型和地理位置，來滿足組織的需求。

• 對EAP專家而言，工作環境更為開放和接受專業督導。（心理師們有很多不喜歡做行政工作，但這個你如果受聘於內置式組織，這個幾乎無可避免。相較而言，能夠只做專業服務，就有機會完全不用碰行政，可能是某個意義的優點啊～）

可能有以下的缺點：

• 外部EAP工作人員可能不那麼熟悉組織情況。舉例來說，航空業就是一個非常特別的行業，這個組織和工作性質所產生的文化，除非你在裡面，要不然有的時候真的是有點難感同身受。

• 可能更難與工作組織中有效的整合。若窗口的協作能力較好，可能可以達成較佳的整合；但若窗口堅持自己就只是個「窗口」，就是把資訊傳過來轉發的功能，那合作的效能應該就會大打折扣。

• 更難與HR、管理層相配合。

內外置混合模式

如果不計較成本，當然也可以安排組織內有EAP人員、合作的管顧公司也有EAP人員，此時就會變成同時具備內外置的混合模式。但這個大概要相當有規模的公司、有相當多的資源，才能夠在體制上找到和建置這麼多的資源點。

混合式的EAP設計（aka 有錢版EAP規劃）

可能的優點：

• 整合內部和外部EAP模式的優勢。

• 能使大型企業若有不同分支（如：不同地點的服務點），能夠更快取得需要的支持。

可能的缺點：

• 比單一內部或外部服務更複雜和昂貴。

小結

• 由於員工協助方案是由雇主付出資源，相較於原本僅有個案為服務的對象，在EAP的架構中，會變成雙客戶的服務架構。在規劃程序及執行時，應同時考慮雇主和個案的最佳利益。

• 核心功能包括：管理諮詢、問題評估、問題介入、個案管理。

• 支援功能包括：方案推廣、資源管理、成效評估。

• 根據EAP人員出現在組織內或是組織外，可以將組織的架構分為內置式、外置式、或是混合式的三種安排。

其實知道這些規劃和設計的安排，回過頭來看公司的員工協助方案，應該很快就可以框訂出來式不是每個功能都有被滿足、執行的狀況如何，以及是否有需要加強的地方。

延伸閱讀

如同一開始所提，這些資料是來自2023年台灣臨床心理學會年會中一個EAP的專題演講，由洪瑞斌老師所提出的報告和延伸撰寫而來。關於更多EAP的運作方式，可以參考台灣員工協助專業協會（TEAPA）的更多資訊。