有幾次與其他的創業者對談，談到美國與日本對於技術商品化的看法，普遍都認為美國重視的是市場，日本重視的是技術，尤其日本很重視技術的商品化。但是創業者所面對的環境不只是技術與產品，還有最令人重視的product market fit，因此，今天想跟大家聊聊新技術商品化這件事情。
1. 新技術商品化的概念
新技術商品化是指將科技創新轉換成具有市場價值的產品或服務的過程。這個過程不僅僅是技術的轉換，還涉及到市場研究、產品設計、生產規劃和銷售策略等多個方面。商品化過程的成功不僅取決於技術本身的創新性和可行性，還需要有有效的組織協調和知識管理。
2. 研究組織與產品開發組織之間的協調
研究組織和產品開發組織之間的協調是技術商品化過程中的一個關鍵因素。研究組織負責基礎科學和技術創新的研究，而產品開發組織則將這些創新轉化為具體的產品設計和開發計劃。這兩個組織之間必須建立有效的溝通機制，以確保技術開發的方向與市場需求保持一致，並及時調整研究重點或開發策略。
為什麼需要進行協調，是因為兩個組織之間具有一些挑戰：
（1）目標不一致性的挑戰：
研究組織通常聚焦於基礎科學和技術的探索，追求知識的進步和創新技術的生成，其目標相對寬廣和長期。相比之下，產品開發組織則專注於將這些技術應用於具體產品的設計和開發中，追求的是產品的商業成功，包括市場接受度、成本控制和上市時間等具體目標。
（2）溝通和理解的挑戰：
研究人員和開發人員背景、專業知識和使用的語言往往存在差異，這可能導致彼此間溝通不暢和理解上的障礙。例如，研究人員可能更專注於技術的創新性和潛力，而開發人員則可能更關心技術的實用性和可靠性。
（3）技術轉移的挑戰：
將研究階段的成果轉移到開發階段涉及多個方面，包括技術知識的傳遞、技術的適應與整合、以及相關人員的技能培訓等。這一過程需要良好的計劃和管理，以確保技術轉移的順利進行，並減少在轉移過程中可能出現的信息損失或理解偏差。
3. 從研究單位到產品開發單位當中的知識移轉
知識移轉是技術商品化過程中的另一個關鍵環節。這一過程涉及將研究成果轉化為可以商業化的技術知識，並將這些知識有效地傳遞給產品開發團隊。為了實現有效的知識移轉，組織可以建立專門的轉移團隊，利用良好的文件紀錄加上跨部門會議、共享知識庫和技術培訓等方式來加強兩個組織之間的資訊流通。
知識移轉的挑戰與障礙：知識移轉過程面臨多種挑戰，包括溝通障礙、文化差異和技術理解的差異。研究人員可能專注於技術的創新和理論價值，而開發團隊則專注於產品的實用性和市場需求。此外，技術的複雜性可能使得知識轉移變得困難，需要專門的工具和方法來管理這一過程。
有效的知識移轉策略：面對面的溝通與詳細技術文件的傳遞，還是較為有效的知識移轉方式。當然所謂面對面可以包括建立跨功能團隊、進行定期的溝通和會議、以及使用知識管理系統來記錄和分享資訊。此外，將研究人員直接轉移到開發團隊中，可以幫助促進技術的平滑過渡和應用。
4. 生產工程與技術單位在商品化當中的角色
生產工程和技術單位在新技術商品化過程中扮演著將產品從概念設計轉變為實際生產的重要角色。這些單位需要確保產品設計的可製造性，並優化生產流程以降低成本和提高效率。此外，他們還需與供應鏈管理部門密切合作，以確保生產所需的原料和組件可以及時供應。
工具自動化與整合：生產工程的一個重要方面是工具的自動化和整合。這個領域橫跨機械工程、電子工程和軟件工程等多個學科。在商業化新技術的過程中，開發出用於新過程的生產值得工具需要過程工程師和生產工程師之間的密切合作，這促使了共同位置和內部工具開發的需要。
與製程工程師的協作：隨著一個給定過程及其相關生產技術的穩定，過程工程師與生產工程師之間的整合變得不那麼重要。然而，不論是內部還是外部的生產工程，都需要通過自動化和工具整合等技術不斷改進生產力和產能。
5. 美國與日本企業文化，對於技術與市場當中的看法
美國和日本的企業文化在技術商品化方面存在顯著差異。美國企業通常強調創新和風險承擔，鼓勵員工挑戰現狀並尋求突破。在這樣的文化下，新技術的開發和商品化過程往往更加快速和靈活，尤其重視的是「市場的掌握」，因此，也比較會發生「產品委外製作」的外包情況。相比之下，日本企業更注重細節和品質，強調團隊合作和長期規劃。這種文化背景下的技術商品化過程較為謹慎，注重產品的穩定性和可靠性，因此，比較採取親力親為的方式。
新技術商品化是一個複雜的過程，涉及多個組織單位的協作與協調。成功的商品化不僅需要創新的技術，還需要有效的組織行為和適應企業文化的策略。美國和日本企業在技術商品化過程中展現的文化特性，提供了不同的管理和操作模式，值得其他國家和企業學習和借鑒。
