北美職場的所見所聞：兩星期一次的1:1

我會在Substack上分享更多關於北美職場上的所見所聞，有興趣可以訂閱我的電子報。

發覺自己寫得太多雜亂無主題的東西了，想要尋找一個長青主題。眼看不少香港人或居住在其他地方的人對北美的職場有興趣，所以就決定嘗試寫寫每天自己在加拿大上班碰到的人和事。

如果你是第一次讀到我的文章的話，首先感謝你點進來。我在加拿大出生，四歲就被家人帶回香港長大，直到2023年才回流搬到溫哥華重新過楓葉國的生活。

現在在一家美國公司擔任軟體工程師，公司在溫哥華有辦公室，一星期有四天在家辦公一天回辦公室工作，跟同事的交流不算多，但一星期見面一次總有助我擴闊這邊的社交圈子。

這篇文章我想說說這邊的1:1文化，剛入職首2個星期主管每天都跟我1:1半小時，之後改為一星期一次，2個月後改為常規的2星期一次。

這是我從未碰過的安排，在香港時我在4家公司工作過，都是每年進行年度評核時才有機會跟主管1:1，而且談的內容跟現在的1:1相差甚遠。

我會在這篇文章中提到：

1. 1:1聊什麼？
2. 印象特別深刻的話題
3. 香港的1:1
4. 導師vs主管

airfocus null on Unsplash

1:1聊什麼？

一至兩星期跟主管的1:1有什麼可以談？剛開始我帶著對香港1:1的印象過來，完全找不到話題，都是他帶著我聊。比如說：

• 上星期的工作有沒有學到什麼？遇到什麼難題？
• 遇到難題時能從主管或團隊得到想要的幫助嗎？

其中最大的改變是對北美職場“主管”這個職位的理解，北美主管的角色偏向是職場上的導師，引導我尋找自己在職場上的目標，發掘想要做到的事情。

而在香港的主管則是…嗯…管理自己的一位上司，負責分派任務給自己做，想要升職加薪就要多表現、多迎合主管的喜好，事業路上就會事半功倍。可能說得有點難聽，但香港的主管在我心目中就是這樣的存在。

然而，過了一個月左右，我開始習慣跟主管聊天的節奏。1:1時聊的內容開始多元化，而且有不少時候是我主動提出想法跟他談，尋求他的意見，例如：

• 個人短期和長期目標
• 最近的想法？
• 跟同事的相處
• 觀察到的職場文化差異

印象特別深刻的話題

有3次我跟主管1:1提到的話題印象特別深刻想要跟大家分享一下：

對團隊管理的一些想法

我面試時已經跟主管(當時的面試官)提過我有帶領團隊的經驗，所以在團隊管理上或許能有一些幫助。

然而在入職不足2星期，我就發現到團隊的管理模式跟我遇見過的都不太一樣，例如：

1. 任務不指派到指定成員身上而是由成員自己選擇想要負責的任務
2. 對任務限期的容忍
3. 對成員的信任(換句話說是很少查問大家在做什麼)

在那次聊天中他指出我經歷過的大多是他們口中的微觀管理，在北美採用這方法的話對團隊的將來沒好處，於是他介紹了一些書籍和YouTube影片給我，幫助我了解他和北美軟體開發界主流的的管理模式。

之前我寫過一篇文章講解我的看法，有興趣可以參考：

與本地人的合作模式

簡單來說就是工作節奏，我觀察到加拿大的同事在工作上大部份都有以下特徵：

1. 專心工作時(2–3小時)不理會訊息
2. 就算任務限期將至，遇到困難時大家都喜歡先自己研究而非尋求協助
3. 喜歡在工作天組團一起考證照、上課程、聽講座(與公司有關但與目前任務無關)

可能因為我長期在華人職場工作的關係？我初初見到這些行為會覺得他們在偷懶，白拿工資。跟主管提到我的觀察後，主管指出華人職場和加拿大職場的其中一個差別：

在限期前完成工作並不比學習和成長來得重要

在他們眼中，限期總是可以商議的(大部份情況下)，只要能透明地、公開地交代遇到的困難、為什麼花了超過預期的時間，以及補救方案，大部份人都能夠接受。相對地他們更看重的是員工的成長，在每一次超出限期後他們一定會問：

你從中學會了什麼？怎樣能避免以後犯同樣的錯誤？

他們在職場上更重視的是員工的個人成長，因為他們相信員工的成長等於團隊的成長，團隊的成長就能促進公司的成長，對公司將來發展大有裨益。

職涯規劃

當沒話題聊時主管很多時候就會問我對於職涯的規劃，想未來往獨立貢獻(Individual Contributor)還是管理層發展。

維持IC的話他建議我除了手頭上的工作之外，可以考慮報讀較為正式的DevOps課程、考證照，這些技能是現時團隊需要的(當然我可以考慮內部轉介至其他團隊，則往應用開發方向發展)。

而轉管理層的話，他可以介紹另外一些課程和書單，並多提供機會讓我接觸公司內的其他管理層，擴闊人脈。

這問題想了差不多一年我還沒有決定，以前由於知道香港軟體工程師不上管理層就沒有議價空間，所以一直以當上管理層為目標。現今的我要重新考慮自己想要的生活和職涯，則一時不知所措。

香港的1:1

在我的認知當中，香港職場並不流行1:1，就算有單獨跟主管聊天的機會，大多是年度評核的時候。

年度評核會議的目的不用說都知道要聊什麼，直白的說就是議價，主要會談到：

• 上一年的貢獻
• 來年目標
• 工資期望

為了有更大的議價能力，在1:1前身為被評核的一方可能還要準備一條任務完成列表，列出自己對公司造出的貢獻，免得主管金魚腦把自己的努力付出忘得一乾二淨。

除了年度評核之外，我記憶中會跟主管單獨聊的就是辭職，我辭職一向是先跟新公司簽約後再辭職，所以就算主管想要挽留我也沒什麼好聊的。

導師vs主管

Riccardo Annandale on Unsplash

我認為北美職場與香港職場1:1最大的差別是主管的角色。

北美的主管是導師(Mentor)，除了管理小組成員、安排資源到任務上外，還要為小組成員的職涯提供意見，協助他們訂立目標和計劃，在職場上成長。

香港的主管則以管理和部門目標導向，他們最主要的責任是如何運用手上的資源(小組成員)，去達成部門目標，所以小組成員很容易成為他們眼中的工具，而非去提攜協助的人。

當然我不能一竿子打翻一條船，畢竟我在香港職場打滾不算久(7年左右)，我不否認香港也有導師心態的管理層，只是我未夠幸運遇到而已。

現在的我對北美科技公司主管的責任有了更深一層的認識，亦是讓我重新考慮要不要以這方向為職涯目標的契機，我似乎是更希望利用自己的雙手親自創造價值而非引導他人成長的人？

而你在職場上想要成為一位獨立貢獻者還是管理層？歡迎留言分享。