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波克夏．海瑟威是美國知名的多元化控股集團，自1965年由華倫·巴菲特接手以來，從一家傳統的紡織企業，轉型為今日橫跨多項產業的企業巨擘。其集團架構涵蓋眾多全資子公司與主要持股企業，業務範圍從核心的保險業，延伸至製造、能源、公用事業等實體經濟領域。
巴菲特善於運用保險業務所產生的「浮存金」（float），也就是預先收到但尚未支付理賠的保費，作為長期投資資金，並用這些資金來進行併購與股權投資。憑藉他卓越的資本配置能力，波克夏從1965至2023年間創造了年均19.8%的報酬率，遠遠超越同期的 S&P 500 指數。
這讓人不禁好奇：除了巴菲特精準的投資眼光與資金分配能力外，在實際的經營層面上，波克夏到底「做了什麼」，或者是說「刻意不做什麼」，才能長期維持集團的穩健運作？他們最在意、最極力避免的錯誤，又是什麼？接下來，就讓我們透過巴菲特與蒙格在2005年波克夏年度股東會上的一段精彩對話，深入了解他們對企業經營與文化建構的核心想法。巴菲特的回答
我們其實不太擔心我們所擁有企業的經濟狀況。我們旗下的公司組合非常多元，大體上它們都是很好的企業，也大多由全美最優秀的經理人經營。但我們擔心的是會不會哪裡出問題。相信你們也在電影裡聽到有關所羅門兄弟的事件了。我們現在有18萬名員工，我敢保證，在我們談話的當下，一定有什麼地方正在出狀況，這是無可避免的。
但我們希望的是，那些問題相對不重要，或者我們能及時發現並處理。這是我們明知會發生的事，但我們努力建立一種能夠將這類事件降到最低的企業文化。我認為我們的確有這樣的文化。我們認為，建立正確的獎勵誘因制度非常重要。而我們看到很多公司在這方面做得不太好。
舉個例子，我坐上我們擁有的公司，像是 NetJets的飛機時，我最不可能做的事就是告訴飛行員，我快遲到了，希望他飛快一點。這樣做非常愚蠢，因為這會讓飛行員為了滿足時間壓力而忽略起飛檢查流程等安全程序。
可惜的是，很多公司卻常常在薪酬制度上犯下類似錯誤。他們給員工的激勵目標，從我們的角度來看，常常是錯誤的。但這不代表在我們的制度下就不會出錯，不過至少我們的制度不會去推動錯誤的行為。
例如：我們的經理人不會向我提交預算。我完全不知道我們下個季度會賺多少錢，我也從不向他們釋放任何「我要你們賺到每股多少錢」的暗示。特別是在保險業，你其實可以用短時間的操作手法報出你想要的任何數字。像我們目前有450億美元的保險準備金，那實際數字是450億、460億，還是440億？誰知道呢？如果你是為了達成季度獲利目標，你可能就會故意低估準備金，比如只提列447.5億。
所以我們的薪酬制度沒有讓經理人去迎合預期的動機，也沒有人會想要「表現給我看」。想像一下，如果我年初要求每個經理提交預算，然後我又在華爾街宣傳這些數字，那即便經理的獎金不依此決定，他們仍會覺得：「我們不能讓巴菲特失望」。於是他們會對保險準備金採取樂觀估計，而這些數字在季度結束前是很容易被操作的。結果就是：為了讓我不在華爾街出糗，他們做出不實的調整。這是我們極力想避免的。
即使如此，我們還是擔心會出現錯誤。但我們完全不擔心賺錢的問題。我們會賺錢；如果沒賺，是我的責任。所以這不是個問題。目前真正的問題，除了我們剛講的，就是「資本的運用」。那也是我的責任。坦白說，我最近在這方面做得不夠好。但或許運氣好一點，在不同的市場狀況下，我們會有機會發揮。
蒙格補充道
如果你仔細思考，現代企業資本主義中我們不喜歡的很多現象，都是因為總公司傳達出一種「每季盈餘一定要持續成長、毫無波動」的不合理期望。
企業盈餘本來就不可能每季、每年都達標，這不是經營企業的常態。我們認為，任何對未來盈餘作出精確預測的人，不是在騙投資人，就是在騙自己，或者兩者都騙。
巴菲特總結
查理與我過去曾在一些董事會裡觀察到，當 CEO 的自尊心與這些不切實際的預測綁在一起時，會導致整個組織產生很多問題。每個人都知道這些預測，因為 CEO 非常公開地強調它們；大家也知道，如果目標沒達到，CEO 就會很難看。這種狀況會導致非常多糟糕的後果。
本來企業就難免會出事，但如果還要建立一種心理或財務壓力的制度，讓身邊的人為了不讓你失望而去做違背本意的事，那就更糟了。我認為這是個大錯。我們會努力避免這樣的錯誤。
個人想法
從上述對話中我們可以看出，一套獎勵誘因制度，往往會深刻地影響企業的整體走向。巴菲特特別強調，他極力避免在企業內部設定過於明確的短期激勵目標，原因就在於：
當目標過於具體，員工可能會出於自利動機或揣測上意，而採取不當的盈餘操縱行為。
在巴菲特的觀念當中，企業在營運過程中出現問題是無可避免的。他所追求的，不是一個永遠不出錯的系統，而是當問題發生時，能夠被迅速察覺並及時處理的組織環境。這就仰賴資訊的公開透明與充分流通。
然而，一旦企業為了達成某種績效目標而建立獎酬制度，員工就可能有意無意地開始隱瞞資訊、操作帳目，只為了「不讓上司失望」，或者「看起來表現良好」。這樣的行為不但掩蓋了潛在風險，更可能使原本可以及時處理的小問題，一路累積、惡化，最終成為導致企業崩潰的隱形炸彈。
反面案例
企業因錯誤的激勵機制而走向崩壞，最知名的案例之一就是日本的東芝。2008 年，全球金融海嘯爆發，東芝的半導體與電子產品業務首當其衝，業績大幅下滑。為了挽救困境，新任社長西田厚聰在公司內部推動一項名為「Challenge（挑戰）」的收益改善計畫，對各事業部門下達了嚴苛的獲利目標，並強硬要求「必須達成，否則後果自負」。
然而，這些目標並非基於企業長期發展的戰略思維所制定，而是著眼於短期利潤最大化。試想，要在短時間內完成這種近乎不可能的任務，真的可能嗎？當時間有限、資源受限，這種「目標必達」的壓力，反而形成一口巨大的壓力鍋，讓整個組織與員工喘不過氣來。
西田厚聰之後的兩任社長，佐佐木則夫與田中久雄，也延續了「挑戰」的「優良傳統」，持續向下屬施壓，要求他們達成不切實際的獲利目標。佐佐木則夫接任社長後，西田轉任會長，但他並未放下對公司經營的干涉。為了爭取成為日本經濟組織聯合會會長的職位，西田一方面施壓佐佐木提升業績，另一方面還公開表達對其經營策略的不滿。在這些壓力下，佐佐木則夫被迫訂定更嚴苛的財務目標，進一步迫使下屬進行盈餘造假，以滿足高層的期望。
接著上任的田中久雄，出身於消費性電子部門。由於東芝的核能發展計畫失利，公司寄望他能憑藉過往經驗，帶領家電事業部扭轉頹勢，進而改善整體績效。為了填補前任遺留下的財務黑洞，並展現自己上任後的「經營績效」，田中也對部屬施加沉重壓力，強制要求達成高難度的獲利目標。
在內部層層施壓與外部業績期待的雙重夾擊下，東芝的管理階層與基層員工被迫想方設法「創造」利潤，以回應三位社長所主導的「挑戰」計畫。
東芝之所以走向崩壞，除了錯誤的目標設定機制，更與其根深蒂固的企業文化密切相關。公司內部高度強調服從權威，下屬普遍不敢挑戰上級的決策。在這樣的環境中，為了完成「挑戰」計畫，員工選擇集體沉默、配合造假，形成一種「不敢說真話」的組織氛圍。
長期累積下來，這種壓抑與偽裝的文化，加上制度性地誘導造假的目標設計，最終悄悄地將東芝推向了自我毀滅的深淵。
當組織內缺乏誠實溝通的空間，資訊與問題便無法有效傳遞給管理階層。
當激勵制度鼓勵短期績效與數字美化，員工自然傾向於進行盈餘造假。
這兩項結構性的問題，正是巴菲特在波克夏極力避免的錯誤。
從東芝與波克夏的對比中，我們可以清楚看見，不同的激勵制度與企業文化，將會把企業導向截然不同的命運。波克夏靠著寬鬆誠實的管理氛圍與正確的誘因設計，長年穩健成長；而東芝，則在壓抑與扭曲的目標驅動下，一步步地走向衰敗。
你認為一間企業最該避免的是什麼？你曾經在哪些工作經驗中感受到制度帶來的壓力或激勵呢？歡迎在留言區分享你的想法。
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