豐田佐吉（1867年3月19日—1930年10月30日），靜岡出身。它是一位從木工匠人成長為織機改革家的發明家。他的故事不是瞬間的偉大，而是一連串對「讓生活更便利」的執著嘗試：十三歲跟父親學木工，青年時在一次國內勸業博覽會上，看到外國織布機的運作原理，從此啟發他要改變日本的紡織機械。
二十三歲那年，他發明了被稱為「豐田式人力織機」的木製織布機。將當時的成衣生產效率一躍提升約四成到五成。
1897 年，他又將動力來源從人力改為柴油引擎。因此成功研發出狹幅動力木織機，同一時間還與人合夥創立乙川棉布合資公司。到了1926年，佐吉完成具有二十四項自動化設計的 G 型無停止杼替式自動換梭織機，這臺機器不僅能高速連續運轉，還把安全性一併納入設計，將日本的織布機技術推上與世界先進國家並駕齊驅的地位。
臨終前，佐吉更把織布機專利的收益交給長子，用於汽車的研發。這筆資金，後來成為整個豐田集團的基石。說個題外話，有趣的是，公司名稱 Toyota（トヨタ）的來由便是豐田家姓氏的讀音；原本「豐田」中的「た（ta）」在某些日語語境裡更接近「だ（da）」的發音，但最終以更為簡潔的「Toyota」成為品牌。
而在成立自動織機公司之後，長子豐田喜一郎對汽車產生強烈興趣。他自行試做汽車引擎並成功啟動，於是向父親提出成立汽車部的想法。1933年9月，豐田汽車部門正式成立。因為當時國內鋼材廠商對於小批量、造型特殊的汽車鈑金不感興趣，豐田便自行購置融鐵爐，開始自給自足地生產鑄造件 : 這一步嘗試最終催生了愛知製鋼，也成為豐田史上第一次重要的跨業嘗試。
1935年，豐田完成 A1 原型車的開發，這一批原型車演變為投產的 Toyota AA。AA 與其兄弟型 AB（敞篷版）在投產後的六年內，分別有 1404 輛與 353 輛問世，為豐田踏入汽車業、建立品牌打下基礎。1937年，汽車事業獨立，成立豐田自動車工業株式會社。
二戰結束後，日本經濟蕭條。豐田在戰時替軍方製造卡車與車輛以求生存，但公司經營困難，十三年間產量僅約一萬一千輛；相比之下，美國大廠的產量遠遠超出。
為了學習，豐田的高層與工程師飛赴美國參觀福特的生產現場，結果發現：簡單模仿美國的「大資本、大機械、大庫存」路線，在當時的日本根本不可行 ( 資本、外匯、機械投入都有限 )。
面對無法在「資本」與「機械」上與美國抗衡的事實，豐田轉而思索可以戰勝美國的另一塊：效率。
由此，豐田團隊逐步發展出以消滅浪費為核心的生產哲學——後世稱為「 精益製造 」或「豐田生產方式（TPS）」。他們將傳統的大量生產模式中由需求預測引發的問題拆解成幾類浪費：過度配置人力與資源、因多餘人員與設備導致的過度生產、最終形成的過多庫存，以及因過度投資而產生的資本浪費。
根源多半在於「 以預測生產，造成庫存與資源浪費 」。
豐田的解法是顛覆性地縮短生產與供應鏈的時間，直接以「實際需求」驅動生產，儘量消除庫存與需求預測的依賴。
核心做法包括：先以型錄與展間讓顧客選車、試駕並下訂單，之後才開始製造；零件按每日精確需求到達生產線 : 如果今天組裝了 9,871 組零件，隔天也只會收到 9,871 組，而不是大批多備；從接到訂單到完成交付，整個流程力求在極短天數內完成。
豐田要求供應商同樣配合及時制，使整條供應鏈同步化、去庫存化。
這套制度帶來明顯效果：一旦需求突然下降或生產中斷（例如地震），損失因庫存少而被降到最低；整體浪費被大量消除，成本大幅下降；而對供應商的要求反過來又降低了整體供應鏈的瓶頸。許多採用類似原則的企業也觀察到庫存減少近 50%、交貨時間縮短超過 80% 的成果。
以豐田自身為例，從 1955 年起產量便開始快速成長（1955 年 22,786 輛，1956 年 46,417 輛），顯示出這套以效率為核心的系統帶來的爆發性成長。
豐田式的啟發
- 逆境是創新的溫床。當外在條件限制了直接複製他人的路徑，反而迫使你去尋找替代的競爭優勢 : 豐田在資本與機械不足時，把重心放在效率，才逆轉劣勢。
- 觀察競爭對手要更深一層，不是生搬硬套。你需要理解對方系統解決的是什麼問題，並評估在自己環境下哪些做法可行、哪些需改良。及時制在豐田之所以成功，不僅因為理念本身，而是經過本地化、系統化，以及對供應鏈整體的重整與協調。
豐田的故事是從一台木製織機開始的技術夢想。繞過了資本與規模的劣勢，最終用對「浪費」的深刻理解和對流程的精準雕琢創造出改變整個產業規則的模式。對任何尋求系統性突破的企業或創業者來說，這既是歷史，也是活生生的策略教科書。
資料參考 : Wiki、xiaozhan、Toyota、BBC
