很快的，人事巨變的漣漪湧到了亞洲地區。第一波，集團把日本公司的本地合夥人的股份買下，也解除合夥人身兼的社長職務，改聘為顧問。當年併購的價碼應該是不錯，所以交易本身並沒遭遇到什麼阻力。
從這個處理的迅速果斷，足見我這位義大利大叔朋友絕對是個狠角色。和創辦人同期發跡的資深分公司負責人還不少，或許他們也會被歸類為「前朝遺臣」，是不是他們其中的幾位也該擔心了？！畢竟，打天下和治理天下，自古以來；領導人的思維是有極大的差異的。
至於遠東地區，總公司已經決定把整個區域分拆成兩個區塊，一個是東北亞；簡稱“東亞”。另一個就是東南亞。東亞的市場包含南韓，菲律賓和大中華經濟圈。而東南亞就是其他亞洲市場，當時還沒包括紐澳和印度。
這兩個區域就由我和那位新加坡新進同事分別擔綱，至此，亞洲市場的負責人正式由在地人士擔任，而不是以往由歐洲派任，以駐外(Off-Shore)身份負責。
對我而言，這個風暴之後形成的新板塊，本身就是個重責大任，與其說是個機運，還不如說一大挑戰。可以想像這條路將會是無止境的挑戰和壓力組成，不會再有喘息的機會。
這樣一來，從這歐洲集團的角度看，亞洲就有了三個不同的生意投資單元。對於日本市場的投資作為已經存在數十年，生意的增長是循序漸進的。從開始的純國貿交易，到一定生意規模時，簽下了固定的經銷合約，進而逐步演進成了一個和洋合資的同名關係企業。因此，這公司擁有了更豐沛的資源，也可以對市場做更深、更廣的開拓。
成熟的日本市場，也如他們預期的，發展迅猛，成果令人刮目相看。這也促使歐洲總部進行更積極的作為，他們說服日籍經銷商企業主，出售大比例股權，並讓公司的企業形象 （CIS, Corporate Identity System) 完全和集團吻合。就是公司名稱，商標，對外形象，完全看不出是一家經銷商。
另外，為了將公司文化和歐洲完全融合，多年前他們派了一位常駐的“總部聯絡人”（Liaison Officer)。 他是一位娶日籍妻子，能操日語的瑞士人。那之後的運作和業務發展的順暢，已經驗證了這集團純熟的商業技能，也讓日本的生意成就傲居集團全球各分支的第二位，僅次於美國。
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世上萬事萬物皆會變，唯一不會變的就是“變化”本身。現況不管是好；是不好，時間一到，變化也就到。那段時間公司情勢的發展，準確的說明了這宿命。集團內的突然變天，新領導迅雷不及掩耳的半強制收購，入主日本市場的全資經營大計就算大功告成了。至於，原日籍的創業夥伴心理怎麼想，只能等到他的自傳面世的一天，才得以一窺堂奧了。
那個日本篇章，距今已是二十幾年前的舊事了。事實上，那歐洲公司到現在為止，還是日本那一行業的市場領頭羊，足見我那義大利大叔朋友當年的眼光和睿智。當然，得看是用什麼視角來評鑑這樣的商場事蹟而定？
跨國集團的經營是高度集權的。回顧當時的情勢，說句“歐洲總部打個噴嚏，亞洲就傷風感冒了”，並不為過。
日本分公司的激烈變化，在當時我們是沒法看透，整個故事情節都是日後慢慢拼湊出來的。就我個人而言，只感覺太多新的東西一個一個浮現。一下，公佈哪個新任部門負責人，一下，哪項新投資定案。又是，集團併購了哪一家知名公司等等。要說疲於奔命也可以，因為應接不暇，如何將種種挑戰轉化成機會，是我當時最重要的日常。
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