旅遊業趨勢觀點-疫情下逆勢進場是時機嗎？

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佈局關鍵資源

在旅遊業中關鍵資源有幾個世代的轉變，主要從解嚴前的旅行社經營資格取得、解嚴後的旅行社國際出入境旅遊業務資質取得、2000年前的航司機位、國外地接資源代理、2000年後的網路客源流量、資訊串接研發，隨著國民GDP提升、國際觀光政策開放、航空交通成本下降，旅遊業關鍵資源由過往的20年多半都是以全球國際為框架，向下展開佈局，但2020年的疫情後國際封關，戰場剩下國內旅遊，隨之而來的即是重劃關鍵資源框架，才能盡快向下展開，在這裡我即整理個人淺見，並用重點式的思考方向提供建議。

1. 財務思考方向：短期重本、長期攤提、變現容易 (短期利用資本Size減少資源標的及對手數量，同時築高入場門檻以防未來對手，並且需要考量標的本身具有長期攤提性，同時亦要考量變現價值及變現難易度)
2. 市場思考方向：瓶頸資源、通用規格 (生產該資源本身物理條件有限制或其他條件有限制，因為有限制所以市場常採取外調共用的方式交易之資源)

舉例來說：大型旅遊巴士，即是符合上述要件的關鍵資源

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善用品牌價值

品牌，不是一個腦洞名詞，我覺得更是直覺的反應代稱，當進入”Google”取代了”搜尋”二字的年代，品牌再也不僅是產品質量的保證，可說品牌本身就是那個產品或動作，不然為什麼大家會說，你去”Google”一下就知道了。

然而價值，往往都是相對的，雖然在全球性的麥當勞面前，頂呱呱只能說台灣品牌，但你能說頂呱呱的品牌沒有價值嗎？不！你只能說它的品牌價值相對沒有麥當勞高。

沒錯！跟誰比 看在哪?跟誰比? 看在哪?跟誰比?比什麼?

台灣旅遊業的中大型旅行社，多半都以團體旅遊為主要營收來源，團體旅遊的複雜程度需要大量的產業經驗從採購談判設計包裝行銷業務質量控管執行操作檢討改進，牽涉的層面之廣，變數之多，其中的執行操作用“零碎”二字形容都嫌不足。

很多旅行社一做就是幾十年，能堅持幾十年，靠的多是正面評價大於負面評價的向上趨勢持續發展，如此循環，累積出不僅是看得到的上層消費者口碑及信任，更多是旅行社內部無論產品、通路、資訊、行銷、財務、人資等部門戰術及戰鬥執行效率的底層實力。

換句話說，如果看一間旅行社是一間服務型企業，將其能將零碎元件產品化、量化生產並穩定供應、並用標準化服務流程提供幾十年的優質消費體驗，看成品牌價值，那想像的空間，瞬間就有了無限可能。

試想，一間滿足上述要件又同時擁有幾十年好口碑的服務型企業，將其公司名稱以品牌姿態放置於服務業，想必於成立之初，亦可用相對低的門檻取得消費者陌生嘗試意願，且這還不算上因消費產生正向評價後，隨之而來降低的行銷成本。

其實，旅行社本來牽涉的元件就很廣泛，從交通、餐飲、住宿、人力派遣、購物等，等於是服務業的綜合體，近期，無論鳳凰旅行社開立健身房、雄獅旅行社加大餐飲投資，皆為應用的實際案例，加上企業本身對於服務業的了解，操作旅遊產品所養成的細膩特性，都使企業本身的核心業務從單一旅遊，放大到生活周邊更加順暢無阻。

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結論：

結合上述兩點，我個人建議積極投入、逢低買進，逆勢反而會成為勝利的槓桿，正所謂「危機就是轉機」雖然是老話，但箇中之奧妙即在於如何看到另外一面的轉機角度，而不是一直拘泥於危機的無奈，疫情也許對於旅遊業造成了瞬間的打擊，初期的幾個月步伐凌亂還可以理解，但如果來到目前已經一年有餘，倘若尚未找尋出生存之道，恐難謂足以擔當企業領導之職。畢竟，轉機跟奇蹟是截然不同的。

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附註：

過往旅行社分別由：

產品型旅行社-大資本投入產品設計研發組裝型旅遊產品，並且依靠結構複雜不易拆解利潤特性，加上後期大量生產、大量銷售，進而攤提產品設計成本，創造採購優勢，獲取較高的毛利，主要採較高成本的人力，為主要驅動核心。

銷售型旅行社-大資本投入資訊系統研發全時消費者互動介面，並且依靠大量高頻交易低毛利的規格化產品，並且盡可能利用免操作的虛擬服務流程降低後期成本及失誤率，創造可無限放量的階段代銷模式，主要集中可電子化之規格化旅遊產品。

雖然上述兩類旅行社都各有自己的競爭力及支持者，但是不可否認這次的疫情衝擊並沒有偏袒任何一邊，針對這樣的情況，兩種類型的旅行社都要針對利潤結構重新審視。

──────── 撰述者介紹 ────────

▲ 王東陽 ToyoWang

超過１０年通運、旅行、電商平台的從業與創業經驗，曾任雄獅旅遊華南區經理、雄獅旅遊香港站主管、天旅旅行社總經理、瘋狂賣客旅遊營運長、KKday 策略顧問、長川資訊（德商Peakwork）⾸席顧問。擅長旅遊業產業趨勢分析、資訊科技應⽤、營運管理、產品設計包裝、⾏銷業務商拓等領域。

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