面對十年來對倦怠的職場，企業可以怎麼做？
我不喜歡做摘要，只喜歡發表意見，以下為我的非專業文章，純屬個人心得。取材自商業周刊第1834期，封面故事迎戰十年來最倦怠職場
在這期商周的封面故事，講到的是一個倦怠的職場，有人安靜離職，有人準備跳槽。前半部主要是在描述現況，不過我想分享的是中間段，商周介紹四種讓人（以及更重要的：人心）留下的方法，當中包含六家企業的智慧。
內部輪調制度 在這四種方法中，我首先想聊的是星展銀行的做法。
在星展，只要在原單位待滿兩年的員工，就可以申請內部輪調，到不同的單位任職；另外，他們有「作客制度」讓員工可以參與跨部門的專案（這些制度當然有詳細規則，只是我就不寫了）。以上兩個制度，都能讓員工更了解不同部門的工作。除此之外，有了內部輪調制度，就等於是讓想跳槽的員工多一個選擇，也就是離開所在部門、留在原來公司。在這期商周的封面寫道，90%的員工準備跳槽，不過這個數字在星展內部，必然不會那麼高。
我認為，人難免會喜新厭舊，同樣的工作內容做久了，就不再新奇，感到厭煩也是可理解的。而且（我忘了我是在哪本雜誌裡讀到的）無論一個人有多聰明，若連續五年做重複性的工作，那他的聰明才智大概也就退了。基於這兩個原因，除非自己的工作性質是能夠不斷面對挑戰、受到不同刺激，那我想人還是必須要定期換工作。當然，這個定期指的不是每年，而換工作也不一定要是換到不同公司，內部輪調是一個很好的方式。
而且，大多數人不只有「一」技之長，舉例而言，一個會計師可能同時有行銷的天賦，只是因為不常接觸，而無法突顯該項能力。轉換跑道畢竟不是一件容易的事情，可是透過內部輪調，至少可以降低門檻，因為公司文化、同事等都還是熟悉的，只是做的事情不同了。
不過，內部輪調雖能留住人才、幫助員工發揮自己不同的潛能，卻還是有一些限制的。這適用於一定規模以上的企業，對於每個部門員工數少於五人的公司，任何一個人離開，都會大大增加其他人的工作負擔；多了一個人，可能也沒有工作給他做。另外，內部輪調制度的管理若不佳，員工的工作態度也不積極，就可能導致大家都想往輕鬆的部門調，而輕鬆的部門，因為人多，分配下來的工作量變少，又變得更輕鬆，成為閒置的人力。
有話就說 這個名稱其實是我自己編出來的，結合商周兩篇文章的內容，包含了三家企業。Pinkoi、鮮乳坊使用不同的方式，目的都是讓員工遇到問題時能勇敢的說出，這同時能避免掉我在別篇心得提過的「報喜不報憂」現象。我個人是滿佩服Pinkoi的AMA舞台這個制度，AMA是ask me anything（問我任何事情）的縮寫，而AMA舞台指的就是讓一級主管直接站上台，接受員工的任何提問。包含了商周該篇開頭的「公司現在還剩下多少錢？」這類型很敏感的話題。
這個制度想當然耳是要營造出公開、透明、坦承的氛圍，不過我覺得也挺考驗主管的口才XD，畢竟AMA舞台強調的是問到飽嘛，既然什麼問題都能問，員工可能會問到每一個專案背後的用意之類的，但有些人，做事憑直覺的，這沒有什麼不好，只是很難跟部屬解釋背後的「為什麼」。有點像是捍衛戰士（第一集）中有一幕，湯姆．克魯斯沒有照著課本裡標準的方式飛，因為他靠著直覺做出一個更安全的決定。我知道這是電影啦，但我相信現實中一定也有這樣的人，也就是電影中凱莉．麥吉利斯形容的「飛行天才」，他們能夠在極短的時間，做出正確的判斷，自己卻無法解釋，而我將這種判斷，稱作「直覺」。
我想，成立AMA舞台，還是有一個前提，就是員工要能掌握好分寸，知道什麼該問、什麼不該。這一點在業界不需要太擔心，大家都是成年人了，應該沒那麼不成熟，但若是有老師或教授想在校園內實施，還是要先評估一下自身的狀況。
至於信義房屋的例子，和前面不同，文章中強調的是在遇到挫折時，能請教其他人，也就是他們說的「難題專線」。另外，信義房屋還有「師徒制」，讓新進來的員工，能由比較資深的員工帶領。允許我講一下這篇文章架構的部分，信義房屋有很多不同的制度，編輯可能是希望能多介紹一些，所以這篇的內容算是滿豐富的。不過，標題提到的是地獄專線（難題專線），副標提到離職率，而開頭確實也是在寫這些內容，到了中後段卻講起了「給予」，我覺得從師徒制提到給予，還不算離題太多，但「走入社區」的這個部分，似乎就是另一個主題了。結語寫到休息、準備、在出發，似乎也與文章前半段沒有太大的關聯。當然，我不能說這樣的架構不好，只是讀者可能無法那麼快進入狀況，尤其是對我這種大量看雜誌的人，基本上不會慢慢一個字一個字看，所以跳脫傳統的框架，反而會讓我需要花更多時間消化這一篇。以上是對我而言，不代表其他人也是如此。
社群學習 最後，講一個我私心超喜歡的，關於知識共享與共同學習的，每個公司有自己的做法。在廚房設備業者喜特麗，他們的做法是每個月一次的企業討論，由總經理帶領員工一起討論他在商周CEO學院所學到的案例。分析其他企業失敗的原因，可以避免重蹈覆側；更棒的是，他們在這過程中發現新商機。至於膠囊製造廠新歷芳，導入商周共榮圈，鼓勵大家一起閱讀，並分享心得。（這個商周自家廣告打得不錯XD）
我想應該不難理解這為何是我私心最喜歡的，就像商周在這一篇的結尾寫的「一個人學，雖然能夠長知識，但一群人學，意想不到的精彩，往往從此展開。」在我的生活中，很難擁有一群人和我一起讀商周，所以滿羨慕以上兩個公司的員工。不過，我可以藉由寫心得的方式，讓與我有相同興趣的人，有機會發現我的存在，或許能與我交流。
總結而言，讓員工有苦能吐、不怕發問、從中學習，是企業留下人心的趨勢。最後，我想借用一位研發人員的話，他說：
我來這邊是貢獻，沒辦法學習
很感動，但我想這種「願意默默付出，卻犧牲了自己」的人，在許多企業裡都有，只是未曾被發現。也許是為了某種信念，他們甘心如此。但，如果有一點餘力，請試著提供一些學習的機會，這除了能幫助到來貢獻的人，也讓企業本身有更好的人才競爭力。
這個名稱其實是我自己編出來的，結合商周兩篇文章的內容，包含了三家企業。Pinkoi、鮮乳坊使用不同的方式，目的都是讓員工遇到問題時能勇敢的說出，這同時能避免掉我在別篇心得提過的「報喜不報憂」現象。我個人是滿佩服Pinkoi的AMA舞台這個制度，AMA是ask me anything（問我任何事情）的縮寫，而AMA舞台指的就是讓一級主管直接站上台，接受員工的任何提問。包含了商周該篇開頭的「公司現在還剩下多少錢？」這類型很敏感的話題。
這個制度想當然耳是要營造出公開、透明、坦承的氛圍，不過我覺得也挺考驗主管的口才XD，畢竟AMA舞台強調的是問到飽嘛，既然什麼問題都能問，員工可能會問到每一個專案背後的用意之類的，但有些人，做事憑直覺的，這沒有什麼不好，只是很難跟部屬解釋背後的「為什麼」。有點像是捍衛戰士（第一集）中有一幕，湯姆．克魯斯沒有照著課本裡標準的方式飛，因為他靠著直覺做出一個更安全的決定。我知道這是電影啦，但我相信現實中一定也有這樣的人，也就是電影中凱莉．麥吉利斯形容的「飛行天才」，他們能夠在極短的時間，做出正確的判斷，自己卻無法解釋，而我將這種判斷，稱作「直覺」。
我想，成立AMA舞台，還是有一個前提，就是員工要能掌握好分寸，知道什麼該問、什麼不該。這一點在業界不需要太擔心，大家都是成年人了，應該沒那麼不成熟，但若是有老師或教授想在校園內實施，還是要先評估一下自身的狀況。
至於信義房屋的例子，和前面不同，文章中強調的是在遇到挫折時，能請教其他人，也就是他們說的「難題專線」。另外，信義房屋還有「師徒制」，讓新進來的員工，能由比較資深的員工帶領。允許我講一下這篇文章架構的部分，信義房屋有很多不同的制度，編輯可能是希望能多介紹一些，所以這篇的內容算是滿豐富的。不過，標題提到的是地獄專線（難題專線），副標提到離職率，而開頭確實也是在寫這些內容，到了中後段卻講起了「給予」，我覺得從師徒制提到給予，還不算離題太多，但「走入社區」的這個部分，似乎就是另一個主題了。結語寫到休息、準備、在出發，似乎也與文章前半段沒有太大的關聯。當然，我不能說這樣的架構不好，只是讀者可能無法那麼快進入狀況，尤其是對我這種大量看雜誌的人，基本上不會慢慢一個字一個字看，所以跳脫傳統的框架，反而會讓我需要花更多時間消化這一篇。以上是對我而言，不代表其他人也是如此。
社群學習 最後，講一個我私心超喜歡的，關於知識共享與共同學習的，每個公司有自己的做法。在廚房設備業者喜特麗，他們的做法是每個月一次的企業討論，由總經理帶領員工一起討論他在商周CEO學院所學到的案例。分析其他企業失敗的原因，可以避免重蹈覆側；更棒的是，他們在這過程中發現新商機。至於膠囊製造廠新歷芳，導入商周共榮圈，鼓勵大家一起閱讀，並分享心得。（這個商周自家廣告打得不錯XD）
我想應該不難理解這為何是我私心最喜歡的，就像商周在這一篇的結尾寫的「一個人學，雖然能夠長知識，但一群人學，意想不到的精彩，往往從此展開。」在我的生活中，很難擁有一群人和我一起讀商周，所以滿羨慕以上兩個公司的員工。不過，我可以藉由寫心得的方式，讓與我有相同興趣的人，有機會發現我的存在，或許能與我交流。
總結而言，讓員工有苦能吐、不怕發問、從中學習，是企業留下人心的趨勢。最後，我想借用一位研發人員的話，他說：
我來這邊是貢獻，沒辦法學習
很感動，但我想這種「願意默默付出，卻犧牲了自己」的人，在許多企業裡都有，只是未曾被發現。也許是為了某種信念，他們甘心如此。但，如果有一點餘力，請試著提供一些學習的機會，這除了能幫助到來貢獻的人，也讓企業本身有更好的人才競爭力。
分享至
成為作者繼續創作的動力吧！
© 2024 vocus All rights reserved.