一次帶人經驗， 讓我搞懂選對人的前提，是先對焦內部共識

小螺絲的發聲，解鎖帶人新經驗

帶人過程，發覺內部對「選人用人」的共識問題

用「全局觀」重新檢視，對焦老闆與第一線需求

1. 從源頭-想更符合公司「即戰力」的需求，應徵的員工模樣應該是？ 著重這個人的「能力」是否符合，能補位這些重複性高且容易上手的工作，才能有效釋放人力跟時間，推動公司想要的長期目標。
2. 從過程-什麼樣的教育訓練與試用期的指派任務，是比較適合新進員工與其帶領者的？ 若一開始就抱有「希望什麼都做」的期待另闢新任務新支線，影響的不只是這名新同仁，還有帶他的舊員工（增加溝通成本、擦屁股、工作量不減反增，依舊沒有釋放緊繃的人力問題）。 對公司整體的工作成效來說，反而只起到反效果。
3. 最後，如何在溝通上讓老闆了解並接受「比起拼命把人推向戰場，更該先守城備好後援」的想法？ 透過數據跟資訊的協助，我將這些反思統整成簡報，根據公司對未來的期待回推執行面最迫切需要的人才人力，向老闆說明，為什麼此時此刻「對人才的要求」應該以能做好A（守城）這塊工作項目為優先，B（攻地）這塊項目放後面。

總結－想要即戰力，先定位清楚優先需求，不妄想每位員工都能一飾多角

第一次帶人，不能說我做的已經夠好了，一定有些是我身為主管還需要加強的地方。

但我想透過這篇說的是，若是在一開始公司、應徵者跟缺工單位的三方需求就沒有交集，增加一名成員反而不是帶來助力，而是「阻力」。

不只造成新進人員上崗後挫敗，更會增加其他職員的困擾與更多負荷。