《影響力領導》：乘數領導激發團隊智慧與能力的關鍵之道

在幾次的講座分享中我都提到，我認為心理學大師馬斯洛是領導理論的先驅，基本上他在1960年代就藉由需求層次理論預示了未來的領導議題：「知識經濟時代的領導關鍵在於激發人們的創造力與資訊，而不是工業時代的科學化與威權管理」。

雖然當時馬斯洛的人本管理偏向理念，但是現代越來越多的學者已經證實了人本管理的有效性。《影響力習慣》作者Liz Wiseman在新書《影響力領導：5大原則培養乘數思維，讓部屬甘心跟隨，締造乘數績效》中提出一樣領導典範轉移的觀點：「領導人的角色也跟著改變，經理人從知道、指揮與命令的模式，變成領導人看見、激發、要求與釋放他人的能力。」

作者指出，目前大多企業都有「智力過剩」的狀況。依照蓋洛普調查，全球只有13%的人投入自己的工作、美國人力資源管理協會指出只有86%的美國人滿意自己的工作而且比率正在下降，而作者訪談的高管認為只利用了66%的人員能力。換言之，工作投入度、工作滿意度影響到公司最重要的「智慧資本」。

乘數型領導人的特質

要如何提升個人潛力不只是個人意願與個人行為，而涉及整個企業的組織文化。作者認為，唯有「乘數型領導人」可以啟發大規模的集體智慧與能力。

他定義乘數者為：「讓我們變得更好、更明智，他們導引出我們的才智，他們會汲取與復甦身邊人的才智，把身邊的人打造成天才，讓每個人更聰明、更能幹。」

相對的則是減數者，自視過高卻壓抑他人，認為只有自己能夠搞定事情，導致組織能力與智力的耗竭。他曾訪問員工，主管從自己身上獲得自己多少的能力。減數型領導者通常只獲得員工20%-50%的能力，而乘數型領導者則可以獲得員工70%-100%的能力，兩者相差2倍之多。

除了員工能力的拓展外，乘數型領導者還可以善用公司的資源。往往企業有新的需求提出時，就採取加法邏輯增加資源。可是增加資源後，卻沒有相對應的產出。這是因為領導者只注意分配資源，而忽略去評估深入的應用資源，導致效果有限。減數者未充分發揮人才、閒置了人才的能力。

然而，對於乘數者來說，組織裡大部分的人並未發揮充分能力，只要透過合適的領導，就可以倍增才智與能力。他舉了Apple與Salesforce的例子，都在資源沒有增加的情況下達成快速成長。

乘數領導者五大原則

到底乘數型領導者有哪些特別的做法，成功激勵了人們的能力呢? 作者在分析了史丹佛大學、麥肯錫、亞馬遜、蘋果、微軟等著名公司的150名以上領導者後，發現了乘數型領導者與減數型領導者不同的五項原則：

1.人才磁鐵

乘數者是人才磁鐵他們吸引人才讓人才發揮，不管是誰擁有資源，都爭相替他們做事，因為他們知道自己將成功與成長。減數者是帝國創建者，控制與把持所有的資源，阻礙人們有效運用與限制成長，導致人才的職涯發展不易。減數者取得資源後浪費資源，乘數者運用與增加每個人的天賦

2.解放者

乘數者會營造獨特、動機十足的工作環境，每個人都可以參與思考與大展身手。乘數者像是解放者，能夠消除恐懼，創造安全感，邀請人們進行思考外，也會營造強烈環境要求人們努力。減數者像是暴君，讓人們害怕批評，對他人的想法澆冷水，建立有壓力的環境。

3.挑戰者

乘數者是挑戰者，不斷挑戰自我以及他人以超越已知的範圍。他們播種機會，設計組織可以延展的挑戰，進而激發可以做到的信念以及對挑戰的熱枕。減數者是萬事通，為了炫耀學識而發號司令。

4.辯論製造者

乘數者是辯論製造者，透過縝密辦論來推動決策。乘數者讓人們辯論眼前的議題，做出人們理解、可以有效執行的決定。減數者則是決策製造者，在內部小圈子製造出決策，但整個組織不明所以。乘數者促成人們真心接受，減數者則是向別人推銷自己的決定。

5.投資者

乘數者扮演投資者的角色，提供成功所必需的資源，創造與維持高度績效。久而久之驅使人們要求自己盡責，達成高標準。減數者則微觀管理，把持所有權與插手細節、直接管理來達成校。相反，乘數者給予他人主導權與完全責任。作者不只從訪談中分析出五項原則，每項原則還列出了實踐作法以及如何從哪邊著手的起始點。

如何應對減數者主管

當你認為你的主管是減數型主管時，你要如何進行向上管理呢?

即便工作者的離職五大主因中，佔最大多數的就是主管。現實中，減數型主管的比例大於乘數型主管，你永遠都無法預測下一個主管是屬於何種型態。如同作者所說，遇到減數型主管，最沒有用的五種策略是：起衝突、躲避、屈服、說服、向人資投訴(?)。

在我的經驗中，往往主管會升遷到主管位子不是沒有原因，而是你還不了解上級主管的用意。即便這個用意與你的價值觀相反，但不可否認他帶給組織的利益是暫時被認可的。因此除了離職外，自己可以加強心理建設，主動打破僵局，避免自己一直陷入在貶抑的循環中，並爭取到更好的資源。

我們要應用乘數策略做更好的回應，作者提出了三個層次的作法，這幾種方式都很值得參考，我只列出我覺得有感或是曾經使用過的方法。

第一級：防衛，避免貶損

例如調低音量，減少減數者的貶損對於自我認同的影響，不要過度解讀情況。建立或是增加自己與其他同事的連結，強加社會支持，讓自己有個環境可以重新恢復自信心。發送正確的訊號，重新與減數者建立信任，避免微觀管理與過度介入。

第二級：一邊防禦一邊前進

不要改變你的老闆，而是要利用他的知識與技能來推動你負責的工作。給別人一份你的使用說明書，讓他人知道你的才能與貢獻，避免擺出傲慢的態度。或是反過來思考，減數者可以教你什麼或是如何協助你成功，不要太快駁斥你的主管，而是仔細聆聽與思考。

如果擺出誠懇的態度、減數者覺得自己被重視，也會降低貶抑行為。主動邀請你的主管參與你的工作，或是發表看法，反過來控制他的參與程度

第三級：教練你的主管

假設正向意圖，從主管的良好意圖中去討論而不是針對貶損的行為。一次提出一個意見，解決一個問題就好，避免大規模的發洩自己的怨氣。

當對方有調整時，給予認同和稱讚。不受重視或被打壓雖然是職涯中的艱難時刻，應對減數者的時候，我們需要成為自己的那道光。

不存在十全十美的領導者

事實上，好的意圖也有可能造成對方的貶損行為，或是在壓力或是危機時刻，也會觸發出自己的減數者的行為。當我們指責別人的減數者行為時，我們卻沒有看到自己也相同有貶損的行為。作者稱之為「意外的減數者」，並且舉了常見幾個常見的角色。

當我自己看到這段的時候也反思，原來有時候太過於樂觀或是快速回應、想要保護他人時，其實也會成為領導的弱點，無意間的貶損他人。但同時他也提到，如果你跟團隊可以建立起堅固的信任基礎，團隊會原諒你的貶損行為。

減數者與乘數者並非是二個極端，許多人其實是在這個光譜的中間階段，少數有人完全達成五個原則。作者建議，領導人不需要在各方面都很能厲害，可以中和弱點與提升強項。我們可以從五項原則中找出自己較強的領域，並且深入及廣泛的作法，讓自己在這個類型中表現出色。如果可以熟練三到四項，就是個乘數者。

本書的最後，作者分享了10項建立乘數者文化的實務做法，以及如何透過設計活動來帶領五大原則的實驗，讓培養乘數者更加有跡可循。

非常感謝時報文化的贈書，這是本值得每位主管都人手一本的好書!!