本書作者萊恩・霍克在高中、大學及職業美式足球隊擔任四分衛和隊長，當他轉戰企業界，也一路從獲獎的個人貢獻者，晉升為一家數十億美元企業的銷售副總。霍克累積超過300位思想最具前瞻性的領導者的深度訪談，融入自己從出色個人貢獻者蛻變為新手主管的經驗，提出一個務實、多面向、兼具內外的卓越主管養成三部曲架構

多數的外派人員，在導入制度、技術後，主要的工作是在彌平預期想像的差異。直白的說，就是在做「滅火隊」的工作。滅什麼火？滅台籍與印籍溝通落差的火、滅印籍做不完的火、滅印籍做不好的火、滅最高主管的歸懶趴火。讓整體運營看起來，好像沒什麼太大的問題。

罷工在台灣好像是已經忍無可忍、有人為此過勞死、嚴重無可奈何的情況下才會發動。但在印尼卻是勞工爭取基本權利的手段，為了基本工資、退休金、公司福利、取消外包，甚至是電價、能源補貼等民生議題都會使勞工走上街頭。平常與你友好的員工可能一罷工翻臉就不認人。

據說去年HR最頭疼的除了招募之外，就是雇主品牌。也許聽過、知道雇主品牌，但卻不知道怎麼做、從哪裡著手。趁著過年連假的時間，整理了一下自己這兩年來的經驗與心得，近8000字經營雇主品牌的思維、策略以及具體計畫，一步一步引導你讓雇主品牌落地，希望能對想經營雇主品牌的朋友有所幫助!!

教練的教戰手冊

為什麼公司總是把人才當作「成本」而不是「投資」? 雖然我們常說，人才是公司最重要的資本，那為什麼大部分的公司都還是吝於人才的培訓與發展、喜愛聘用派遣員工，對於人事「成本」錙銖必較呢?

「一座12吋晶圓廠需要1,000-1,500名員工」 人資夥伴如果要熟策略，一定要雖時關注勞動市場的趨勢以及動向，才有辦法藉由現況分析來隨時修正自己的策略，避免失去競爭力。我在今年初的「大招募時代」中便揭露了半導體業是這近幾年來人才競爭的最大對手，幾乎人才都往半導體流動。

前些日子進行了一場印象深刻的離職面談，一位優秀的工程師表示這陣子身心狀況不佳，已影響到自己對於工作的表現，所以想提出離職讓自己休息一下。 我詢問，主管有對於你的工作提出回饋嗎，怎麼會覺得自己工作表現不佳呢？員工表示：沒有，但他看著工作沒有達到預期的樣子，跟之前的產出與效率差異太大，自己沒有辦法接受。

每個月在人資小周末交流群組中固定會出現的求助便是招募問題。但看到大家給的建議無非是加薪、增加招募管道，進階一點的會教你做雇主品牌、社群行銷。可是遇到老闆不加薪就沒其他方法了，或是花了許多時間與人力四處張貼職缺訊息、參加招募活動，單純只在做重複性沒有效率的行政工作，真的非常可惜。

沒想到一閃神，就來凱鈿三個月也通過試用了！想當初第一個禮拜過得相當漫長，才剛到職而已最資深的夥伴就提出離職，第二資深的夥伴長駐在台北，第三位資深的夥伴還沒過試用期，代辦事項就已經要滿出來了。這三個月來，我覺得對於新任主管來說，「搞清楚」很重要，搞清楚什麼呢？ 搞清楚你在哪裡