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前幾週，看到前 Social Capital 合夥人，現為 Shopify 的產品總監 Alex Danco 寫了一篇〈Scarcity and Abundance in 2025〉的文章。這是他早期在 2019 年間，寫過一系列討論稀缺與豐盛的文章《Understanding Abundance》的延伸。
在閱讀過程中發現 Danco 提出的稀缺與豐盛的框架，可以解釋很多我們今天看到的現象：為什麼某些科技公司能持續成長？為什麼我們的消費決策變得越來越簡單和快速？以及這些想法如何影響科技產業？
在這期電子報中，我們會深入探討：
- 什麼是「豐盛」？為什麼它會改變消費者的決策方式？
- 豐盛環境中的「紅皇后效應」如何影響企業競爭？
- 為什麼我們正從消費「物品」轉向消費「函數」？🔒
- 未來科技行業的兩極化🔒
- 在豐盛環境中，稀缺性會以何種方式重新出現？🔒
- Danco 2025 年的新觀察🔒
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豐盛是什麼？它如何改變我們的決策方式？
如果你有印象的話，前幾期我們在介紹 Shopify 時，有引述了 Alex Danco 對於 Shopify 和 Amazon 的信任模式商業策略進行討論。追蹤 Danco 的文章有一段時間，他算是少數非常擅長討論抽象層的商業策略，每次讀會有種哇，他到底是如何有這些想法的，會讓人有種新視角看待現在的趨勢變化。
在開始之前，我們先來釐清一個問題：豐盛（Abundance）到底是什麼？
Danco 的定義非常簡潔：豐盛是當消費決策所涉及的摩擦（Friction）接近零時所達到的狀態。
這個定義乍看之下可能有點抽象，但我們在日常中有很多類似的體驗。當你打開水龍頭喝水、打開或關閉電燈、在社群上關注某人時，幾乎不會經過長時間的思考與權衡要不要開燈、追蹤，因為這些事物對多數人來說是豐盛的，要獲取它的摩擦極低。
讓我們對比一下「稀缺狀態」下的消費決策。
在稀缺環境中，消費決策涉及的摩擦、轉換成本和思考都很高，考慮因素也很多。例如，當你想買一台車時，你會問自己：它會適合我嗎？我喜歡它的外觀嗎？我真的需要一台新車嗎？從價格、尺寸、品牌、評價等因素都會讓人一一考慮，這可能需要花費數天甚至數週來比較各種選項。
或者，商業採購決策通常涉及數百個因素，需要經過數月的考慮和談判。他們必須非常仔細地考慮這些因素，因為轉換成本可能很高。這些都是因為摩擦的存在。決策中的稀缺和摩擦越多，我們可能考慮的因素就越多，在消費前我們會更仔細地思考，而（在適當價格下）「可能要」的選項也就越多。
稀缺與豐盛的狀態，也大幅影響消費者兩種不同模式。
從「可能要」到「是／否」的二元決策
在稀缺環境中，消費決策通常呈現常態分布，也就是說大多數人會落在一個相似的範圍內，選擇兩邊極端價格的人較少。舉例來說，如果讓一群消費者出價自己願意買下汽車的最高金額，大概可以看到大部分人的金額會聚集在中間段、只有少部分人會落在極低或極高價格區間。
當在稀缺狀態下，消費者在中間決策過程中會考慮出不同因素、決策成本高或低、在不同需求間權衡取捨等，最終就會根據產品因為折扣等優惠在適當價格下出現，那我可能會要。
但在豐盛環境中，消費者的決策方式會變得截然不同。當摩擦消失，不用再考慮不同因素，我們的決策方式會變成了簡單的二元判斷：「這正是我想要的嗎？不是，除非它完全是 xxx，我才會想要。」（No, unless yes）
這種變化看似微小，但影響深遠。以音樂消費為例，在 CD 時代，買一張專輯是個較大的決定（花錢、佔用空間），我們會慎重考慮。但在 Spotify 時代，試聽一首歌的成本幾乎為零，所以我們的決策變成：「這首歌正是我想聽的嗎？不是，除非它完全是。」
另一個例子是我們與內容的互動方式。當我瀏覽 Twitter（現在的 X）或 Instagram 時，我在做的不是「這內容值得我花時間嗎？」的複雜思考，而是幾乎本能、不用思考的「這正是我想看的嗎？」如果答案是否定的，通常就會滑到下一個內容。
這種二元決策模式導致了一個很有趣的現象：當摩擦消失，市場不會變得更加平均或多元，而是趨向兩極：
- 小眾的「完全符合特定需求」的產品
- 大眾的「預設主流選擇」的產品
贏家通吃
在豐盛環境中，如果所有選項都同樣容易獲取，人們反而會預設選擇少數幾個選項。看到這裡，腦中想到的是「贏家通吃」，但 Danco 更進一步解釋，在豐盛環境中，市場呈現的不是簡單的頭部集中，而是一種特殊的二元分化：一方面是高度差異化的小眾產品，另一方面是占據預設地位的主流選擇。
他用一個例子來說明這種決策模式：
如果我正在尋找特定種類的咖啡而且找到了完全符合我要求的咖啡店
那麼我會去那家店
否則我會去星巴克
我們可以把這個模式放到各種場景：
- 手機：「這是我想要的獨特手機嗎？不是的話，我就買 iPhone。」
- 搜尋引擎：「這是可以解決我特定需求的搜尋工具嗎？不是的話，我就用 Google。」
- 雲服務：「這是專為我業務設計的解決方案嗎？不是的話，我就用 AWS。」
- AI 工具：「這是可以為我解決寫程式需求的 AI 工具嗎？不是的話，我就要用 Windsurf、Cursor。」
這解釋了為什麼在豐盛環境中，我們經常看到「贏家通吃」的結果，同時也有無數小眾產品在各自領域中茁壯成長。舉個例子：Podcast 也是這樣，你會看到熱門節目幾乎都是由頭部創作者佔據，但同時各個分類排行榜又有其他的小節目存在，不見得有熱門節目排行榜的流量，卻也服務了一小群小眾的聽眾等。
豐盛所帶來的消費決策是我們不再看到常態分布的選擇結果，而是看到了交叉的分布，通常消費者會選擇：特定且具有差異化的小眾選項，如果沒有，就會選擇所有人預設的主流選項。
紅皇后效應：為何科技公司必須跑得越來越快
在《愛麗絲夢遊仙境》的續集中，紅皇后告訴愛麗絲：「在這裡，你必須不停地奔跑，才能留在原地。如果你想到達別的地方，就必須跑得比現在還要快。」（在這幾周已經看到這名詞兩次，上次是在 Shopify 的內部備忘錄）
這段描述被生物學家 Leigh Van Valen 用來描述進化中的「紅皇后效應」—物種必須不斷進化才能在競爭中生存，而當一個物種進化時，其競爭對手也在進化，導致一場永無止境的軍備競賽。
紅皇后效應也可以放在豐盛環境中科技公司面臨的處境。在這種環境下，企業通常來說面臨兩個選擇：要嘛選擇競爭，或者選擇合作。當然在過去許多我們討論的科技公司案例有些例外，實際上存在競合關係。
科技行業的特殊秘訣：差異化與實用性的分離
傳統商業智慧告訴我們，一家企業如果要成功需要兩個要素：差異化（讓你與眾不同）和實用性（utility，實際解決問題）。也就是把兩個概念緊密結合在單一產品或服務中。舉例來說：一家飯店必須同時提供差異化的奢華體驗和實用的住宿功能，酒店不能只提供品牌概念而將實際住宿外包，顧客期望在同一場所體驗兩者結合。又或者高檔餐廳也需要將兩者概念合而為一。
但科技行業發展出了一個特殊的秘訣：將差異化與實用性明確分離。Danco 用幾個例子來說明：
- 「我會寫一行獨特的軟體程式（差異化），雖然它本身無法做任何事，但我相信其他人製造的機器能夠執行這些指令（實用性）。」
- 「我會建立獨特的內容（差異化），雖然它本身無法做任何事，但我相信網際網路的基礎設施能夠將其分發並顯示給所有人（實用性）。」
- 「我會建立獨特的叫車指令（差異化），雖然它本身沒有任何功能，但我相信司機、乘客、他們的手機和 4G 網路能夠執行這些指令（實用性）。」
雖然 Danco 講得有些抽象，但可以把差異化、實用性理解為科技或新創公司正在專注應用層和基礎設施層兩種不同的方向。假設今天有團隊想要創業，他們可以直接使用 AWS 提供的雲端服務等基礎設施層直接專注在 UIUX、寫程式等應用層的差異化。
這樣的概念下，也可以看到科技公司或新創通常會採取了兩種截然不同的策略。這件事在 AI 時代下又更加明顯：
- 全力提供客戶想要的差異化服務：專注於打造完全符合客戶需求的產品，如果真的達到了 PMF，規模化的成本幾乎為零，並且是可以完全信任基礎設施層的。舉例來說，現在可以看到滿足不同 AI 需求的應用層，像是可以用 AI 寫程式的 Cursor、聊天機器人 ChatGPT、Claude 等。
- 為淘金者賣鏟子：成為應用層提供一切所需的基礎設施，持續大規模成長，不需要猜測誰會是贏家。例如 NVIDIA 提供 GPU 為 AI 訓練和推理所需的計算能力、AWS 等雲端服務商提供雲端計算基礎設施。
這兩種策略都比折衷方案更好。各自專注擅長的部份，無論是應用層或是基礎設施層，這都讓科技行業創造了可以快速迭代、無需許可的創新環境，有了基礎設施層可以使得應用層中做出不同差異化的創新，可以更快速實驗、易於擴展。這也加速了紅心皇后效應—你必須跑得越來越快才能保持競爭力。
Alex Danco 討論科技公司如何跟上紅皇后效應。