團隊管理術
含有「團隊管理術」共 10 篇內容
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績效管理系統是一個 4 步驟的循環，「設定績效目標」，可確保主管與員工期望一致；「績效溝通與改善」，讓雙方在過程中能不斷溝通、修正、改進績效；並在「績效考核與面談」時驗收成果；「獎懲與訓練發展」則可以為提升來年績效做預備。
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回饋（feedback）是關於你的行為、表現、結果的意見。《績效！績效！PartⅡ》一書提及，研究顯示，回饋是人類行為中，持續產生優秀表現最重要的條件之一。就像投籃，如果你投的每一球都不知道結果，就算始終都沒投進，也無法判斷是否應該修正動作，在這種狀況下，人們通常會維持原本（無法進球）的做法。
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創業初期，團隊應專注於找到正確方向、全力衝刺，所以一開始不太需要主管層級。我們的創業日常是大家圍著圓桌討論，碰到歧見時，身為公司的創辦人，有責任做出決定，不管成功與否，決策之後繼續奮戰。因此，公司的營運和組織相當簡單，只要分工清楚，小型團隊就可以有效率運作。
當公司達到需規模化的階段，事情變得大相逕
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組織必須仰賴團隊、眾人的力量成事，幾乎已是老生常談。然而，大多數企業領導人或主管在帶領團隊時，經常忽略了自己究竟是「讓團隊發揮集體力量、完成任務」，還是習慣由上而下「交代團隊完成任務」？
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表現優異、被老闆賞識而升任主管的青年才俊，經常會面臨這樣的挑戰：就是難免有資深同仁覺得他比你更有經驗、更有資格當主管，所以對你當主管並不是很服氣，這時該怎麼辦呢？
尊重這些資深、有經驗的部屬，當然是年輕主管管理上的不二法門，但是針對不同特質的年長員工，帶領的方法也要不同。
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回想過去的面談經驗裡，是你當部屬的時候找主管多，還是當主管的時候約部屬多呢？如果是前者的話，理由通常就那麼幾個。「主管會怕員工主動找你面談，」10多年管理經驗的蘭蔻品牌總經理姚正娓指出，「因為十之八九，不是有壞事，就是他想離職。」
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關於升遷，許多主管與人資評判的標準有兩種，一是年資，二是能力。但公司到底看重哪一點，往往讓員工摸不著頭緒。
Tina、Anita 與 Mark 分別是同間公司、不同部門的員工，在午餐時間討論到公司對於年資的看法。Tina是行銷企畫，這是她畢業後的第一份工作。這一年她發現公司很重視年資，新人完全沒有
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Nick 的上一份工作，是在硬體設備商負責行銷「維修服務」。他被找來現在的公司，是因為總經理想借重他行銷新服務的能力，補強行銷團隊只能銷售硬體、缺乏新營收來源的轉型困境。
然而， Nick 到職時，總經理正好不在台灣，員工自行臆測總經理不是很重視這個新主管。再加上對行銷部門而言， Nick 不僅是
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人工智慧、沉浸式體驗、虛擬貨幣，甚至是基因分析，都在過去10年快速竄起。新科技在社會快速震盪，新世代的創新思維與科技熟悉度，即將成為各大公司轉型不可或缺的能力，你的公司人才策略，準備好了嗎？
電話會議裡，是一群來自世界各地、剛從小主管晉升為部門主管的人，他們年紀相仿，接近不惑之年。
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情緒管理的策略無外乎兩大類：改變外在環境，或改變個人對這些環境的看法，此正所謂「改變可以改變的，接受不可改變的，並有足夠的智慧去判斷何者是可以改變的，何者是必須接受的」。簡單而言，職場情緒管理可遵循下列 8 大原則：
