4 步驟、2 關鍵，啟動團隊高績效循環！
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績效管理系統是一個 4 步驟的循環，「設定績效目標」，可確保主管與員工期望一致；「績效溝通與改善」，讓雙方在過程中能不斷溝通、修正、改進績效；並在「績效考核與面談」時驗收成果；「獎懲與訓練發展」則可以為提升來年績效做預備。
Step1：設定績效目標
Q1 如何為員工設定合理的績效目標？
制訂目標要符合公司策略，並遵循「 SMART 」原則：要明確（Specific）、可衡量（Measurable）、可行（Achievable）、有相關性（Relevant）、及有時間限制（Time-bound）。
制訂目標要符合公司策略，並遵循「 SMART 」原則：要明確（Specific）、可衡量（Measurable）、可行（Achievable）、有相關性（Relevant）、及有時間限制（Time-bound）。
Q2 如何取得對目標的共識，讓員工不需監督，也能有好表現？
要使員工在無人監督的情況下也有好表現，就必須充分讓他們明白執行任務的理由，否則可能會因為「不知為何而戰」，導致績效不佳。
要使員工在無人監督的情況下也有好表現，就必須充分讓他們明白執行任務的理由，否則可能會因為「不知為何而戰」，導致績效不佳。
Q3 如何協助員工克服阻礙，達成績效目標？
主管指派任務前，要先確保員工具備足夠的能力、知道該如何進行；甚至要指導員工，或給予足夠的教育訓練或練習機會。
主管指派任務前，要先確保員工具備足夠的能力、知道該如何進行；甚至要指導員工，或給予足夠的教育訓練或練習機會。
Q4 當主管與員工對績效目標看法不同時，怎麼辦？
主管應該讓員工充分表達意見，才能及早解決歧異，在開始工作前達成共識。工作重點改變時，也要第一時間知會員工。
主管應該讓員工充分表達意見，才能及早解決歧異，在開始工作前達成共識。工作重點改變時，也要第一時間知會員工。
Step2：績效溝通與改善
Q1 主管如何觀察、了解員工平日的工作績效？
主要有正式（定期溝通會議、書面報告）和非正式（走動式管理、和員工不時聊聊天）兩種做法，後者尤其能幫主管做到「及早知道、及早處理」。
主要有正式（定期溝通會議、書面報告）和非正式（走動式管理、和員工不時聊聊天）兩種做法，後者尤其能幫主管做到「及早知道、及早處理」。
Q2 主管最常碰上員工的哪些績效問題？如何解決？
員工的績效問題主要有兩種：員工不按指示做；及員工照指示做，但效果差。主管必須先查明員工「不照做」和「成果差」的原因，才能有效排除問題。
員工的績效問題主要有兩種：員工不按指示做；及員工照指示做，但效果差。主管必須先查明員工「不照做」和「成果差」的原因，才能有效排除問題。
Q3 溝通後，員工的表現仍不盡理想，主管還能怎麼做？
經理人發覺問題後，應先與員工一起找出對策，不讓問題擴大；如果問題並未改善，主管最後可採強硬的處理手段。
經理人發覺問題後，應先與員工一起找出對策，不讓問題擴大；如果問題並未改善，主管最後可採強硬的處理手段。
Q4 主管應如何記錄員工的日常工作表現？
主管可以找出員工績效良好的實例、績效問題的成因、傑出績效背後的因素、實際表現和預期表現的落差，做為年度績效考核的參考。
主管可以找出員工績效良好的實例、績效問題的成因、傑出績效背後的因素、實際表現和預期表現的落差，做為年度績效考核的參考。
Step3：績效考核與面談
Q1 績效考核有哪些常用的方式？
常見的績效考核有「評分」「排名」和「目標式」三種，各有優缺點，組織應依照其特性與需求選擇。
常見的績效考核有「評分」「排名」和「目標式」三種，各有優缺點，組織應依照其特性與需求選擇。
Q2 績效面談前，主管與員工該做好哪些準備？
面談前，主管要讓部屬了解會議的目的及流程，並蒐集相關績效資料，確保雙方能就事論事，避免紛爭。
面談前，主管要讓部屬了解會議的目的及流程，並蒐集相關績效資料，確保雙方能就事論事，避免紛爭。
Q3 公司發的考核表內容籠統，主管該怎麼讓績效評估更明確？
評分前，主管可先說明每個評分項目所代表的意義；評分時，應對低分項目提出改進的做法，讓評分有意義。
評分前，主管可先說明每個評分項目所代表的意義；評分時，應對低分項目提出改進的做法，讓評分有意義。
Q4 主管在評分時，應避開哪些盲點，盡可能做到公正、客觀？
主管評分時常陷入「以偏概全」「刻板印象」等盲點，可透過「參考日常紀錄」，並力求給分「常態分配」，降低不公平。
主管評分時常陷入「以偏概全」「刻板印象」等盲點，可透過「參考日常紀錄」，並力求給分「常態分配」，降低不公平。
Step4：獎懲與訓練發展
Q1 如何根據員工的績效報告，對做出恰當的人事決策？
主管可依據員工工作能力及工作意願高低，作為人事決策的判斷基礎。大多數的績效問題，都能透過教育訓練或工作輪調加以解決。
主管可依據員工工作能力及工作意願高低，作為人事決策的判斷基礎。大多數的績效問題，都能透過教育訓練或工作輪調加以解決。
Q2 當員工績效低落，該如何公正處理，將損失降到最低？
主管須先假設「只要提供協助，員工便能克服困難」。只有確定績效問題，真的無法藉由改變工作環境、制度或主管管理行為以獲得改善時，才做出處分。
主管須先假設「只要提供協助，員工便能克服困難」。只有確定績效問題，真的無法藉由改變工作環境、制度或主管管理行為以獲得改善時，才做出處分。
Q3 績效普通和績效優異的員工，獎勵的重點各該放在哪裡？
主管可以強調績效普通員工表現傑出的領域，讓員工知道主管認同他的成就；對於表現優異者，則可善用他們的優點或專業，請他們幫忙教導其他員工。
主管可以強調績效普通員工表現傑出的領域，讓員工知道主管認同他的成就；對於表現優異者，則可善用他們的優點或專業，請他們幫忙教導其他員工。
Q4 如何根據表現，給予適當的薪資獎勵？
薪資設計應依照「依據績效高低，拉開員工薪資差距」原則。調薪時，可依據本薪高低來調整調薪比例（本薪高者，調薪比例低），以降低年資的影響程度。
薪資設計應依照「依據績效高低，拉開員工薪資差距」原則。調薪時，可依據本薪高低來調整調薪比例（本薪高者，調薪比例低），以降低年資的影響程度。
Q5 如何根據每位員工的特性，制定績效發展計畫？
績效發展計畫應聚焦在發展員工的技能、特點、能力與經驗，以提升員工對公司的價值、強化員工的專業與競爭力，以承擔更高責任。
績效發展計畫應聚焦在發展員工的技能、特點、能力與經驗，以提升員工對公司的價值、強化員工的專業與競爭力，以承擔更高責任。
2 關鍵，讓組織聰明工作
從2020年3月截至2021年3月17日，影音串流平台Netflix的股價整整漲了64%，2021年１月美國富國銀行（Wells Fargo）更將其目標價從510美元上修至700美元。能不斷更新、推出好看的電影與影集，是Netflix獲得消費者喜愛的原因。
創辦人暨執行長里德．海斯汀（Reed Hastings）在《零規則》分享如何落實給予員工自由與責任的企業文化。其中，沒有休假限制、廢除差旅及費用規定，是他們最為人稱道的制度，但在給員工自由、減少控制的同時，必須不斷溝通，才有辦法達到「為自己負責」的成果。
書中寫得輕鬆，但執行起來卻十分困難。遊戲橘子數位科技在2016年推出「休假無上限」，至今仍只有一成左右的員工請超過法定天數的休假。人力資源總監張文杰表示，推動這個制度，除了想讓員工覺得公司有吸引力，宣示意味更大，「我們想把管理工作與生活的權力還給員工。」
關鍵 1：請假不需任何審核，把自主權還給員工
把想傳達的文化與理念落實成制度，遊戲橘子的請假方式改採「登錄制」，只要上系統登錄就算請假成功。也就是說，員工不需要主管同意就能請假，主管也沒有否決的權力。
當然，也有主管會擔心：「如果員工績效很差又一直請假怎麼辦？」「如果他一次請半年怎麼辦？」但其實仔細思考這些問題，都可以找到合理的答案，「別說半年，一次連請兩個禮拜的假，你回公司上班就會覺得工作堆積如山」。
張文杰指出，不管是在前期討論或溝通制度的過程中，他們都做了許多辯論。雖然初期公司瀰漫著困惑與質疑的聲音，但他認為這件事絕對不會失控，因為「你把籠門打開，鳥不會馬上飛出來，牠會徘徊在門口，四處張望籠門是不是真的打開。」張文杰表示，取消休假天數對台灣人來說，還是會擔心自己是不是真的可以請，但制度要能推動，跟企業文化、同事與主管的信任度、自己對工作的期望都有關係。
對員工來說，制度傳遞了這間公司希望你用更聰明、更有效的方法把工作做完；對管理階層來說，這個制度是一個提醒，員工投入的工作時間不應該跟績效畫上等號；不管公司制度是什麼、員工怎麼做事，最後還是要問他的績效如何。
關鍵 2：公司先釋出善意，員工才願意替你打拚
舉例來說，有些主管會擔心如果請假不需要他同意，員工可能會變得難以管理，但「在職涯中，你遇過幾次部屬想請假，而你不同意的情況？」張文杰認為，一個運作良好的管理文化，不應該發生員工請假而主管不准的情況，因為大家都知道遊戲規則，如果請假會影響到別人或公司，照理來說是不會有人這麼做，除非是發生不得已的情況。
不過，過去還是有員工透過同事傳達請假訊息給主管。會出現這樣的情況，其實跟制度無關，而是兩人平常的關係就有問題，「到頭來， 這些鬆綁都是照妖鏡，管得好或不好，最終都會現形。」
他表示，當初在討論休假無上限的制度時，跟創辦人劉柏園有過非常多的討論，但劉柏園最終都會丟出一個問題：「如果主管還沒準備好，我們就不改變了嗎？」他表示，勞方與資方都要追求互信跟雙贏，但公司有義務先釋出善意、提供福利，員工才會願意跟你一起打拚。
Netflix 取消休假制度至今快 20 年，他們發現，給員工多一點自由，結果是他們更願意當責、做事更負責任。但張文杰坦言，目前他們休假無上限的成效還不是非常明顯，「這世界上有很多做法， Netflix 的方法並不適用每家公司，而所有方法都不是簡單的二分法。」
整理・撰文／陳芳毓、林庭安
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