文：林以涵、陳宜萍
日本Motherhouse於2011年在台北正式開設第一家直營店面，正式進駐台灣市場。究竟Motherhouse為何會以台灣為海外進駐第一站？以及Motherhouse的關鍵成功因素和他們對原料產品開發的種種過程以及與社會企業間的關係是什麼？本篇將透過YK和Motherhouse行銷經理迫俊亮（Shunsuke Sako）的對話來告訴你答案！
YK：Motherhouse一直充滿品牌故事，是否會擔心時尚設計這部分與公益之間如何取得平衡？Sako：Motherhouse的品牌是源自於創辦人Eriko本身的故事，不是後來才被製造或包裝出來的，這是最大的優勢，也是和其他包包品牌最不同之處。所以整個過程像是以「故事行銷」的方式在販賣一個故事。故事行銷的優點就是，品牌故事是不能被複製的，時尚產業界最大的問題就是品牌間很像互相copy、沒有區別性，具有公益性的品牌故事，是Motherhouse很大的競爭優勢。也因此過去兩三年來Motherhouse一直努力試圖改善品牌的設計和製作更好品質的產品，以追趕上我們很有生命力的品牌故事。
隨著公司有計劃拓展到全球更多國家，我們也擔心Motherhouse的故事性和慈善性可能會降低。目前在日本，我們百分之八十的顧客是透過品牌故事所吸引而購買包包，百分之二十的顧客是單純喜歡包包的設計，希望未來這兩種消費族群各佔一半比例。而若公司拓展到更多國家，也許以後消費pattern會顛倒──亦即未來百分之八十的消費者是因為喜歡包包的設計而買、僅有百分之二十是對包包背後的故事有所認識的。
很多人都認為時尚設計與公益是有所衝突的，甚至無法兼顧。但在Motherhouse裡，我們期望開發中國家也可以具有「時尚」、「設計感」這樣的名詞字眼，這也是我們在公益方面所做的努力。
YK：Motherhouse的成功，相信可以讓其他社會企業做為模範，能談談其關鍵成功因素嗎？
Sako：我認為Motherhouse的成功因素有三個：銷售極大化、成本與風險極小化、及雙軌領導制。首先，銷售極大化亦即努力增加商品的銷售量，Motherhouse去年三月開始在台灣的展店規劃，六月在台灣設立了第一家店面（在地球樹內），之後也陸續在百貨公司設置臨時櫃位，預計今年會設立自有店面，希望持續擴展Motherhouse在台北的銷售據點。
第二是成本與風險極小化，很多時尚品牌的固定成本（fixed costs）都太高了，好比說他們需要投入很多資本在租借店面。Motherhouse目前在中山站的店面並非獨立店舖，而是和地球樹合租（地球樹為一家販賣公平貿易物品的商店），所以降低了不少營運成本的壓力。
最後是Eriko和Daisuke的雙軌領導制。Eriko是Motherhouse的執行長與首席設計師，目前長駐在孟加拉，負責工廠的日常生產營運。副執行長Daisuke 在加入公司前，曾是高盛的總體經濟學家，十分擅長經濟與數學模型分析，因此他負責日本總部的所有管理事務，包括控制現金流、成本、與風險。這兩位大不相同的專長是雙軌領導制得以成功運作的原因。
YK：您剛剛提到成本極小化是Motherhouse成功的關鍵因素之一。孟加拉較為低廉的勞工，是否讓Motherhouse得以大幅降低生產成本呢？即在與第三世界接軌方面，對於製造與行銷成本的考量？
Sako：雖然孟加拉較為低廉的勞工，讓Motherhouse降低了一些生產成本，不過公司還是投入了許多時間和金錢在包包的設計與品質控管上。在Motherhouse剛開始營運時，孟加拉工廠的員工們對於該如何創造出符合已發展國家（如日本）風格與品質要求的包包，是毫無概念的，經過不斷的員工教育與生產線的修正，才有辦法生產出日本人覺得好看且願意購買的包包。
此外，由於包包原料是孟加拉當地的黃麻與其他自然資源，但並非所有自然資源都適合用來製作包包，可能必須測試二十種原料後才會得到一種適合的，自然原料的耗損率也很高，這些也都增加了一些生產成本。過程中也有考慮過開採其他發展中國家的原料生產包包，但最後都因耗損率更高而作罷。
至於在公益方面的受惠之處，最直接的即是在行銷宣傳部分，Motherhouse秉持「透過時尚來解決開發中國家的經濟問題」的理念，推出後在日本引起一陣旋風，也創下高營業額，因此所有的宣傳都是免費無償的。
YK：Motherhouse是第一個設海外駐點在台灣的社會企業，你們為何選擇台灣為出發起點呢？
Sako：本來Motherhouse的第一個海外駐點計畫是美國，但歐美經濟近年來較為衰退，地理位置也較遠、不確定性高，因而決定從越來越有潛力的亞洲市場開始。選擇台灣做為海外拓展的第一站，是因為發現進入台灣市場的必要條件（entry level）及市場障礙（market barriers）較低；此外，台灣許多消費者喜歡日本商品，也可接受較高價格的日本商品。
另外Motherhouse期待台灣在公司全球的拓展中扮演一個推波助瀾的重要角色。首先，希望未來有機會與台灣原住民合作，將部落文化融入包包設計中，製作當地化的商品。再者，Motherhouse未來兩三年有計畫在香港、上海等地設立分店，因而台灣分店的工作人員，因為有相關經驗與語言便利性，將會是中國各分店的核心成員，對公司來說是相當重要的立足點。最後，Motherhouse也希望可以把台灣分店打造成整個東亞的行銷中心。
YK：我認為台灣的強項在於科技資訊（IT）、供應鏈管理、製造、與國際貿易，因此，Motherhouse的下一步可以好好思考該如何運用這些台灣的產業優勢來進軍中國。另外我很好奇Motherhouse的資金與股東從哪來？希望透過此來看Motherhouse的定位？
Sako：現在Motherhouse提供資金來源的股東包括創辦人們和一些天使投資者。這些投資者的出發點，都是希望透過耐心資本（patient capital）與社會型投資（social investment），來培育Motherhouse這個企業，財務報酬對這些天使投資者來說，並不是最重要的。社會型投資也和傳統捐款不同，傳統捐款的投資報酬率是零，而社會型投資期待的則是非常低的報酬率。Motherhouse在成立後第二年就達到收支平衡，且接下來每一年都獲得盈餘，因此Motherhouse擁有獲利性、拓展性、與自給自足（永續經營），和傳統接受捐款的非營利組織不同。
比較特別的是，關於定位，在日本Motherhouse從來不用公平貿易或社會企業來描述自己，這兩個定義在不同國家是不一樣的。日本人對公平貿易的概念都是低價、低成本的商品，也覺得社會企業就是新型態的慈善組織，因此若自稱是公平貿易組織或社會企業，會喪失掉競爭地位。
全文轉載自 社企流，原文標題：充滿品牌故事的Motherhouse為何以台灣為海外第一站
