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【超閱讀觀點43】「我來扛」vs「都是They的問題」，你選哪個？--《主管這樣帶人就對了》

《主管這樣帶人就對了》是由海豹部隊退役軍官喬可‧威林克（Jocko Willink）和萊夫‧巴賓（Leif Babin）撰寫的管理書籍，一共有贏得戰事、作戰法則、持續勝利三部，每部四章，全部共十二章。

書中每個章節都是以海豹三隊的「布魯瑟任務小組」（Task Unit Bruiser）的戰場經歷--領導原則--實務應用的結構撰寫，因為作者退伍後創立了領導與管理的顧問公司，所以實務應用方面，是以他們如何把海豹部隊的領導心法，運用在指導民間公司的例子，這樣才不會讓人有「軍隊的領導可以適用於民間公司嗎？」的疑問，也讓書中的內容更具說服力。

這十二個章節包含「絕對責任、沒有糟糕的團隊，只有差勁的領導者、相信任務、拋開自尊、掩護與行動、簡化任務、判斷狀況的緩急輕重與執行、釋出指揮權、審慎計畫、向上和向下領導並重、臨危不亂、有紀律就能享受自由」等，這些從戰場得來的領導經驗，讓海豹部隊成員可以在險惡的環境中全身而退，同樣的也有許多值得借鏡之處，西恩整理出書中關於領導的三個重點，供大家參考。

絕對責任是本書的核心，概念就如字面上所表達的，領導者必須對團隊的每件事有責任感，承認錯誤與坦然面對失敗，扛責，並擬定致勝方案。

簡單來說，要把矛頭指向自己，而不是別人。很簡單嗎？很難。

例如，如果是部屬犯了一個實在是跟自己關聯不大的錯誤，或是部屬真的表現太差呢？

那也是先檢討自己，思考是否在戰略目標、執行戰術、訓練或是資源方面出現問題。如果部屬表現未達到團隊水平，那領導者必須訓練或是開導他們，如果還是無法改善，那就要請他們離開。

「絕對責任」，絕對是非常知易行難的四個字，領導者要做到完全扛責，並不容易，我們可以思考一下自己在職場遇到的狀況或是主管就知道。有時因大環境變化、運氣不佳、部屬犯錯，忍不住想把失敗的原因歸咎這些原因，不過書中提到一個重點，當領導者建立「絕對責任」的典範後，將會塑建優良的組織文化，讓這個觀念慢慢傳遞給其他成員。

書中提到兩個例子，第一，在一次任務中，發生誤擊友軍的事件，而會發生這樣的事件，當然是集合了溝通失誤等許多方面的問題，在最後的檢討會上，作者問了現場所有成員「誰要為行動失敗負責？」當狙擊手、無線電手、作戰指導員陸續承認自己的錯誤後，作者說：「此次行行動失敗只能責備一個人，就是我，我是指揮官，該為整個行動負責。」作者用實際例子，展現絕對責任的態度，沒有用任何藉口推託他該負的責任。

第二個例子是，在某次海豹部隊訓練中，有兩組特別引人注目，第二組在每次競賽中幾乎都奪冠，第六組幾乎都吊車尾，第六組的組長認為之所以他們會吊車尾，是因為他們的成員素質較差，運氣不好，於是教官把兩組組長互換，結果在接下來的比賽中，換成第六組開始獲勝，第二組則位居第二名，與第六組互有拉鋸。所以，如果領導者認為團隊不好，那很有可能問題不在團隊，在於自己。

作者認為，團隊的績效只有成效卓越跟成效不佳兩種，當海豹部隊被安排在惡劣的模擬環境時，最終決定成敗的關鍵幾乎都是領導者的態度。表現好的海豹小組其領導者會拋開自尊，找尋建設性的批評；反之，表現差的海豹小組領導者會檢討其他人，導致團隊效率不彰。

看為這本書後，西恩認為「絕對責任」最大的難處，在於承認自己的錯誤，儘管這個錯誤是一開始你覺得不是自己造成的。但有了「絕對責任」觀念，逐漸地，會讓自己在面臨問題的第一時間，先思考自己是否還有哪修地方沒做好，以及有還需要改進之處，而非指責他人。這部分跟《問題背後的問題》提到，以How跟What對自己提問的概念有點類似。

西恩很喜歡作者在書中提到的一個例子，有位主管認為他的一位非常精明能幹的部屬在跟廠商溝通時，時常沒經過他，就直接跟廠商做了一些決定，因而可能造成公司損失。

如果你是主管，會怎麼做？很生氣找這位部屬，斥責下次不可這樣嗎？應該還有更好的方式。

作者問主管，那位部屬是故意搞砸的嗎？還是他做的決定是對公司有幫助的？主管認為那些決定是當下最好的選擇。在確認這點後，作者請主管扛起責任，承認錯誤在自己，並告訴那位部屬，「我們團隊因為我的疏忽犯錯，是我的責任，針對這些程序如果沒能遵守，會造成公司損失。你是一位技術超群的鑽井監督，懂得比我多。而要確定你了解在我們的工作範圍中，哪些決定必須經過我，絕對是我的責任，從現在開始我會做改進這點，確保這些事不再發生。」

站在部屬立場，聽到主管這麼說，想必聽起來心裡舒服許多，甚至帶點愧疚。如果是聽到主管斥責，那可能會導致衝突。主管帶著「絕對責任」態度，另一方面，先承認自己錯誤，也可大幅提升溝通的效果，降低別人的敵意與防衛。

不過「絕對責任」不代表只是一味檢討自己，最重要的是要找出方法讓團隊更好，書中也提到所謂的標準不是你講了多少，而是你能容忍到什麼程度，如果未達標準能被接受，又沒人需要承擔責任，那未達標準的表現就會成為新的標準，未達標準不見得會立即產生嚴重後果，但領導者得運用方法，讓團隊能達到預期水平。

西恩很高興看完這本書後，馬上有了運用的機會，在一次高階主管與會的會議中，西恩的部屬提出了，執行專案時公司有哪些還需要改進的地方，輪到中階主管西恩發言時，一開始直接說明，「如果這次專案有哪些部分沒能做好，讓大家執行上產生窒礙，身為部門主管的我負全般責任」。不用想為什麼部屬要在會議放砲，先思考確實有哪些地方可以再做更好的，一樣的會議，思考的角度不同，不僅讓自己心情差很多，後續處置方式也會更正面。