【市場觀察】全球化已死？全球化vs去全球化、長鏈vs短鏈，一場品牌和廠商的數十年博弈......
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過去走了上百年的全球化分工，大概沒想過，有天會因為疫情封城、供應斷鏈、戰爭，導致從國家、品牌商、供應鏈，都開始思考在地生產和短鏈供應，要組「在地供應鏈」，儼然推翻過去實行上百年的假設。
台積電創辦人張忠謀就直言，「全球化幾乎已死。」這不只涉及高科技的半導體供應鏈，現在甚至連傳產都在悄然催化中。
但，一時半刻喊出來的去全球化、短鏈，真的能成嗎？背後存在什麼樣的博弈和決策？如果供應鏈步上遷徙潮，下個重鎮又該去哪？
全球化與逆全球化，喊真還喊假？
在過去，我們熟知的全球化分工，是以不同國家比較優勢作基礎，並依勞動力、技術、資源等因素，集中發展優勢產業，並透過貿易獲利。這套邏輯行之有年，許多台廠就從1960年代崛起台灣、1990年西進中國、2000年進軍越南......。
然而過去兩年，全球兩大製造重鎮中國和越南，先後爆出各種生產危機。包括中國封城、斷電、貿易戰、人權問題；越南封城三就地、政治干預，都一度引發全球斷鏈危機。更令許多品牌意識到，單憑比較優勢規劃全球化生產據點，潛藏風險非常大。
其實，品牌不是不知道全球分工背後的集中生產風險，只是過去多年來，這顆未爆彈沒有爆炸，所以不論品牌或多數供應商，都選擇輕忽、視而不見，畢竟，分散風險可能帶來高成本、侵蝕獲利，還得克服生產學習曲線。
筆者以前常採訪的某間紡織廠就透露，品牌口頭上都希望供應商更分散佈局、更短鏈供應。只是，要開發新生產基地談何容易？背後的風險誰來擔？
設廠，得考量當地原料供應、勞工素質、生產成本、風土民情、供應鏈完整性等，光是東南亞越南和印尼，生產效率就天差地別，更何況跑到東歐、中南美洲、非洲？
過去就曾有廠商聽信品牌一家之言、跑到遙遠的中美洲設廠，結果品牌最後根本未如預期下單、也不願承擔分散風險導致的高昂成本，最後供應鏈只好自己默默吞下悶虧。
「不知道喊真的還喊假的。」是所有廠商面對短鏈生產的第一反應，面對這場未知博弈，供應鏈多半保守以待。也導致長年來，分散風險、短鏈供應，只是概念上的意義，僅少數廠商實驗性超前部署，但也只是小量生產，不敢放手重押。
直到近兩年疫情危機，大家才意識到嚴重性，甚至險些因越南封城面臨斷貨潮。所以不論品牌、廠商都開始喊真的，如美國鞋零售商Steve Madden、瑜珈服龍頭Lululemon、Hugo Boss等，都祭出不同程度的供應鏈遷徙計畫，台灣紡織製鞋廠也都大張旗鼓展開東南亞，甚至中美洲拓點計畫。
供應鏈大遷徙，現在、未來十年往哪走？
最明顯例子，是台積電受政治壓力，竟前往乍看毫無生產優勢的美國設廠。台灣其他傳產供應鏈，也紛紛受品牌分散壓力，被挑明著暗示「不夠分散就抽單」。頓時，分散、短鏈，成了業界競爭的主流顯學。
至於傳產分散該去哪？20年前中國是兵家必爭之地；10年前越南成為新顯學。而今，中國、越南往高附加價值產業轉型，土地日益稀缺、人力成本也快速上揚。許多傳產業者都認為，包括印尼、柬埔寨、孟加拉等東南亞國家，有望成為下個越南。
也意謂，那些早在東南亞各國卡位的台廠，有望搶到分散風險轉單潮。好比，儒鴻、聚陽、豐泰、寶成早已切入印尼製造；羽絨服大廠廣越更跨足到中東地區的約旦設廠。
這條路並不好走。某廠商就分享，公司十多年前就跟品牌口號走東南亞，當時就面臨內外強烈的質疑和反對，甚至得犧牲毛利率。儘管如此，經營團隊依舊咬牙、啟動建置實驗生產基地、克服學習曲線，前前後後花了十年，如今才享受到分散成果。
不過除了東南亞的卡位現況，或許長線投資者更該關注的是，下個十年又會在哪？繼印尼、柬埔寨、孟加拉之後，品牌會不會預期，能在離終端市場更近的東歐、中南美洲、非洲發展供應鏈？而哪些廠商又能夠奪得先機？
目前，少數積極的先行者們，正透過併購、合資、自行建廠等方式，尋找下個十年新基地。好比聚陽已啟動中美洲建廠計畫、廣越則配合客戶持續在約旦擴廠。
雖然短期來看，這些廠商面臨資本支出、高生產成本、學習曲線、折舊攤提等營運及財報上不利因素。但在長期的去全球化及短鏈趨勢下，或許他們才是能走到最後的贏家。
傳產隱形冠軍們的去全球化大計
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嗨，我是羊羽，一名財經文字工作者，主要關注投資研究、自我成長、職場工作議題。過去在財經雜誌任傳產記者三年，有許多拜訪產業的經驗與故事，後來轉入金融業工作，考取高業證照。擅長將複雜議題化繁為簡，期許成為投資與大眾間，說故事的人。工作之餘，寫下觀察投資學習的備忘錄。連絡信箱：devinwang17@gmail.com
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