你知道用來講解「八二法則」和「長尾效應」的圖，其實是一樣的嗎？

你知道用來講解「八二法則」和「長尾效應」的圖，其實是一樣的嗎？實際看過這兩個理論圖表的人，應該都能發現。

它們都算是對「幂律分布」的闡釋。重要的是，我們該用哪一種？

雙十一後，我跟一些朋友碰面。幾個經營SKU較多的朋友分享，雙十一他們清掉了一批長年不動的庫存，而且多半是用送的方式。

這些被出清的商品幾乎都不是公司自有的，都是向別人採購後上架的商品。很多當初是當作引流品，或是希望能搭配主力商品來提高客單價的加購品。但通常是一批進來後，先快速賣掉一部分，剩下的就滯銷了。

有位SKU超過百項、主要經營蝦皮賣場的朋友說，如果撇除年度幾個大檔期，日常有在銷售的商品，真的只佔了10％到20％。問他公司為何這樣運營，他說老闆對產品佈局有一些想法，大概就是一站購足、長尾效應、引流爆品這些常見關鍵詞的綜合概念。

從長尾效應回顧

聽到「長尾效應」我突然湧現一股懷舊情緒。這是我還在北商讀企業管理系的時候，老師在課堂上講過的商業概念。這個概念基於網路「無限貨架」理論，由克里斯·安德森（Chris Anderson）在2004年提出，主要描述數位時代下商品銷售與需求的「新」特徵。這裡的「新」是打引號的，因為是2004年的「新」。

理論的概念，是相對於傳統的實體零售店提出的。網路商店有無限的貨架空間，而且可以將倉庫設在偏遠地區，降低倉儲成本。所以，除了基本的熱銷品外，商店也可以靠大量的冷門品來獲得可觀的營業收入。甚至像 Netflix 這種純數位產品的服務商，實體倉儲成本近乎為零。商品只要付出一次開發費用，多賣一份的邊際成本就非常低。在這樣的前提下，一些冷門戲劇雖然受眾較小，但只要累積的觀眾數量足夠，也可以製作。

聽起來很有道理無奈臣妾做不到

道理是沒錯的，剛開始做電子商務品牌的時候，我也一直被蝦皮客戶經理提醒。他建議我們至少要把商店品項擴增到50項，說這樣我們才能升級成商城（事後證明，只要有營業額，就算只有個位數品項也是可以開商城的）

除了蝦皮客戶經理外，四年前我接觸的很多行業講師、前輩也都跟我提到類似的概念。其中的幾個重點是「引流商品」以及「加購高利潤品」。當他們講這些概念的時候，我腦中首先浮現的就是「長尾效應」。一度我還真的在台灣到處找中大盤商尋價，希望豐富我們公司的賣場。

但實際情況是，台灣電商市場削價競爭很嚴重。中大盤商能提供的貨品，基本上各平台都已經鋪滿了。你選來作為利潤品的東西，有的人可能把它當引流品，用超低毛利在賣。那你也只能跟著把它當引流品來用。就算直接從國外進口，台灣賣家的找貨能力非常驚人，要從中賺到合理的毛利，其實很不容易。

因為初期擁有的資本實在太少，在做完自有品牌產品的開發後，就沒什麼額外空間了。所以，我們在四年多前稍微考慮過這件事，隨後就放棄了。

道理還是那個道理只是不是你的道理

近年來，出於焦慮，我還是上了不少電商課程。一直到今年初，都還是有很多人在鼓吹由長尾效應延伸出來的諸多見解。但根據實際觀察，我覺得道理的確是這個道理，但那不是大部分台灣電商人的道理。

如果你有在注意，其實可以發現，不論是MOMO、蝦皮還是酷澎，只要它是一個有雄心的電子商務綜合平台，他們都在努力消弭平台內不同商家的界線。尤其是蝦皮，這兩年狂建各種取貨點，免運券大量發放。除了給消費者優惠外，蝦皮也一直在推給商家各種誘因，希望商家能參與他們的店到店取貨活動。

為什麼要這麼做？我猜，他們是在消除消費者覺得自己必須在單一賣場買足所有東西的理由。對蝦皮最理想的情況是：我有消費需求→我搜尋→我加入購物車→我結帳。這是一條購物流程線，我今天想買一個東西就走一遍，想買兩個就走兩遍一起結帳，不用多想。平台不想看到的是，你在A賣家這邊加了一個引流品，然後跑進去該賣場瞎逛半天，最後湊不到免運而棄單。最理想的就是，消費者看到什麼無腦加車，最後無腦結帳就好。

所以，你的長尾不是你的效應啊！在蝦皮大量免運券、運費優惠的加持下，消費者是可以只取你的引流品，忽略你賣場中的其他東西。大量相同商品的，就挑便宜的那家。最後，賣場裡面在跑的還是那幾個品項。要不是你的獨家品，就是你因為某種機緣拿到的搜尋優勢品。

長尾確實在發揮作用，但不是作用在大部分的電商企業中，而是集中作用在幾間通路巨獸之內。在雷龍的長尾裡面，自己還想要做長尾是矛盾的。

這其實很合理，一般企業在市場中頂多就是小狗、小貓般的規模，那尾巴能有多長？長尾是人家雷龍的專利。所以，小貓如我，在先天條件上就不能選擇這些策略。但這些策略又如此吸引我，每隔半年到一年，我就會重新猶豫一次。原因我想就跟所有貓咪都覺得自己是雄獅一樣，就是常見的膨脹心態，不小心覺得自己很厲害導致的吧。

小貓的好處就是轉身還算快

今年雙十一，業績比預期的好不少，大概是我預期的快要三倍，可能是今年優惠給的力度都不高吧。但代價是，雙十一檔期前後業績慘淡。昨天業績更是與氣溫連動，出現了全年最低點。慶幸的是，本次雙十一我們沒有像前三年那樣做流血大特價，雖然跟前兩年雙十一相比業績是下滑的，但利潤是很實在的。

並不是我們苛待消費者，而是今年我們花了很多時間在其他環節做優化。我們整併了產品組合，優化了寄送的物流紙箱尺寸，精算了物流重量配置。我們今年讓每一筆訂單的物流材積（重量和體積）都接近該收費區間的上限，讓物流費用的效能達到90%左右的利用率。

更高的物流利用率，換來的就是我能讓利消費者的空間。所以，今年我們做了幾波常態的售價下調。讓消費者單次消費能購買更多商品，單筆客單價略為上升，但獲得的商品變多。不僅物流成本被平攤降低，在倉儲進出或處理的人力需求也大減。整體而言，我們的淨利是略微上升的。大規模的包裝與物流箱調整，帶來許多成本，但換來的是更平穩的運轉，目前看來是值得的。希望明年這個優化可以持續帶來正向收益。

能做這樣的調整，事後檢討，我們發現是因為我們的產品線非常少。消費者在我們這邊購買的商品組合也相對單純，所以交易都是可預期的。而這個「少」，是出於很現實的考量，就是我的資本超小，只能支撐起個位數的品項。如果天降資本，我的想法也許就會不一樣了。所以，可以說我們公司因為資本限制，被迫要把手上寥寥無幾的商品變成八二法則中的「二」。

認清自己的生態位置

一樣面對「幂律分布」，該選擇哪一種詮釋，端看自己怎麼理解所處的生態位置。如果是資本巨獸，那條尾巴當然不能放過；但如果只是小貓一隻，尾巴太重就跳不起來了。

如果網路確實弭平了電子商務的邊界，讓所有電商商品彼此並列，那我想我們能做的就是把資源許可的產品做好，想辦法最佳化單次購買的所有效率，讓消費者可以無煩惱地按下結帳鈕。在講究低阻力的網路世界，刻意用免運、加價等各種組合拳，希望把消費者繞到毛利迷宮中，可能還是有用，但越來越多精明的消費者會轉身離去。

搞不好最後還會發現，教你這套的老師，原來背後有一批「引流品」想要出貨給你。你就是老師的尾巴啊。

今年民生消費電商都在打硬仗，期待明年會更好，希望你我都能熬過去。