跨國企業的海外投資，除了受到生意成長策略的驅使以外，另一個重要的元素，當然是資本投入的多寡，還有投資成敗的評估。這些要素都是海外擴張的評量重點，也是總部做決策考量時，必然被列入的。
因此，分支機構在擬定投資計劃時，必定圍繞在這些核心要點上面，全方位構思，最後得出預計達成的「財務底線」(Financial Bottom-line)，冀望獲得總公司的認可。
其實，最高層董事們在做出最終定案決行前，除了嚴格審視投資的‘’本益比‘’之外，他們會同時思考往前擴張的潛在風險。因此，他們的決策必然隱含著一些外人無法參透的元素。譬如，這海外投資，可有更聰明的方式？是不是已經充分使用“槓桿”作用了？此外，對於陌生的他國營商，他們會考慮，這個跨國投資可有“防火牆”的功能？這些深層的考慮，通常一般的專業經理人都沒法太過於有效顧及。因為，如果著墨太多，怕會模糊了焦點，反而沒法凸顯計劃投資的預期正面結果。畢竟，投資計劃本來就該主攻正向的領域。而屬於“踩煞車”有關的面向，正是那些“雲端”大老們的工作。
香港生意開張半年之後，一切都上了軌道。這段時間，除了香港公司的軟硬體建設慢慢接近完成階段以外，台灣公司也一步步進行搬遷和升級的作業。此外，應歐洲總部的要求，上海辦事處也開始建構，進度也不錯。之所以能夠那麼快進一步擴充，是總部人士同步看到，這盤生意進展非常好，公司的現金流也異常的健康。
這種情況，對於規模不算小的海外投資，並不常見的。畢竟，我們是屬於工業類別的產業，所有的客戶絕大部份是傳統的製造業，沒有“點石成金”的暴利可圖，一切都依賴區域內穩健、成熟的銷售網絡，以及稍後注入的新動力。那就是，以原廠之姿，我們把資源和服務往前推進，更接近市場。
這些不斷加高的投資，總公司並沒有因而加碼注入新的資本，其所需的資源投入，全部源自香港這盤生意所產生的新資金。
換句話說，這個香港區域中心的投資案，總部的初期資本，到位之後，他們就再沒有考慮要加高資本。由於，初期實體建構所需成本不菲，事實上，高過注入的資本許多。他們又不傾向於當地舉債，他們不喜歡太高的資金成本。
這當如何是好？如何能夠讓‘’馬兒好，又可以不吃草‘’？
其實，是我多慮了。成案之前，他們已經想好，讓我提出個資金缺口預估，然後回頭向自家控股集團貸款，據說利率會比對外借貸低很多。於是，就用這個模式，把計畫內容需要的資本給補上。
以我做為這個投資案的執行者，我是還沒開張就欠自己東家一大筆錢。那些利息負擔，也都會是啟動營運之後管銷成本的一部份。這應該就是所謂的，‘’如來佛‘’們只要掐指一算，撥弄一點乾坤，就比我這‘’孫猴子‘’翻幾千個筋斗還厲害了。
回頭仔細思考，總部敢於給海外分支機構貸款，它事實是對這盤海外生意存有一定程度的信任。也就是相信這個投資是會成功的，對於這個分公司的償債能力是有信心的。
否則，真要執行“槓桿”策略，他們大可授權我去進行本地銀行的借貸。萬一有朝一日這盤生意走不下去了，清算之後，債務責任就由“股份有限公司”體質的分公司，自行負起“有限”的責任就好了。這個和自家控股擔任債權人的債務風險衝擊，程度上，是有很大的分野的。
總之，這個“信任感”，無疑的就放在我的肩上，這一點，執行長是有幾次提醒過我的。我明白他對我的支持，但是擺在我面前的，事實是一大挑戰。既要維持生意成長，又要很快籌出大筆現金，那壓力之大，事後回想起來，還真的有點冒冷汗。
從全球投資的角度來看，集團總部的海外擴張從第一天行動開始，就已經有整套的思維基礎，設定的政策必然包含顯性目標和隱性對策。
表面上來看，總部對於分支機構負責人的指令是非常清晰明確。分支經理人必須自負盈虧，務必達成獲利目標。此外，還必須執行公司的擴張政策，增加市場佔有率。有時候，更特別的，要某一特定分支機構執行特定的生意任務。這些都是表面的管理指標，一般通過KPI，進行管控。
所謂表面，就是集團要駐外經理人執行的任務指標。至於這些目標的深層用意，他們不須解釋，因為那些和經理人的聘僱要件無關。即便某位經理有足夠慧眼，要求就某一策略議題澄清，也會遭到拒絕。反正，沒有經理人可以置喙的空間，因為那些不是這個層級人物應該擔心的。
經理人對這類深層議題的省思，是有益於和總公司的必要溝通。若能洞悉某議題的真實意義，對於總部的回應就不會太意外。儘管未必能解決“市場前線”的問題，至少可避免經理人為達目的，窮追猛打，以致回火燒到自己。因此，了解全盤生意的意涵是無害的，但還是得盡忠職守，使命必達就是。
沒有辦法，「經理人」和「企業家」的思維是有本質差別的。
