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東芝的背景介紹
東芝的誕生，是源自於兩間日本重要企業的結合：分別是東京電氣與芝浦製作所。這兩家公司於 1939 年合併，正式成立為東京芝浦電氣公司，1984年開始使用「東芝」這個新品牌名稱。新名稱分別取原本兩家公司的開頭字，它的英文名也是依照日文的拼音合併而來：To代表日文東的發音，Shiba代表芝的發音。
東芝的發展歷程大致可以分為兩個階段：二戰前與二戰後。在戰前，東芝屬於日本知名企業三井財閥的一部分，在當時已有一定的影響力。在戰後，東芝透過積極的併購策略，迅速擴展業務版圖，觸角伸及電子、化學、資訊等多元領域。
東芝的品牌形象深植於全球，在台灣也享有盛名。 然而，進入 21 世紀後，東芝在電視產業遭遇了困境。其中，映像管電視式微，隨著平面電視的興起，東芝在 2004 年至 2006 年間陸續關閉映像管電視生產線，並停止在日本銷售映像管電視。其次，又在表面傳導電子發射顯示器(SED)技術上押錯寶，東芝押注 SED 技術發展平面電視，卻遭遇研發瓶頸，最終退出市場，將合資公司的股份出售給佳能。在電視產業遭遇困境的情況下，公司更換了領導人，並逐漸將日後的發展方向轉往其他領域。
殞落的開始
而東芝殞落的開頭，要從 2005 年說起，那一年，西田厚聰意氣風發地接任東芝社長。他雄心勃勃，決心帶領東芝再創輝煌。他將公司發展重心押注在半導體和核能領域，並意圖將核能發展為東芝的核心事業，並於 2006 年擊敗了三菱重工等其他競爭對手，以 54 億美元的高價，收購了美國核電巨頭西屋電氣77%的股權，希望以此進軍核電建設市場，然而，此價格竟然超過了市場估值的三倍。就是這樣的豪賭為東芝日後的悲劇埋下了伏筆。
一場「挑戰」帶來的壓力
2008 年，全球金融海嘯來襲，東芝的半導體和電子產品業務受到重創，業績開始下滑 。 為了挽救業績，西田厚聰在公司內部發起了一場名為「挑戰(Challenge)」的收益改善計畫，給各個事業部門下達了嚴苛的利潤目標，要求他們必須達成，否則後果自負 。 然而，這種目標卻不是基於長期發展的角度所制定的，而是站在當期利潤最大化的角度所設定的。想想看，要在短期間完成這種艱難的任務，真的有可能嗎?在有限的時間內，這種「目標必達」的壓力，就像一口巨大的壓力鍋，將東芝的員工壓得喘不過氣來。
然而，外部環境的惡化卻讓他們更雪上加霜。2011 年，東日本311大地震引發了福島核災，這場災難使得全世界重新檢討核能的安全性，當時福島核電廠所用的設備都是東芝的產品，這使得東芝原本視為核心的核能事業遭受重創，公司的核電夢也隨之破滅 。同時，中韓家電企業的崛起，也讓東芝在家電市場的競爭中節節敗退。
西田厚聰之後的兩任社長，佐佐木則夫和田中久雄，也繼承了「挑戰」的「優良傳統」，繼續對下屬施壓，要求他們達成不切實際的利潤目標 。 佐佐木則夫接任社長後，由西田厚聰擔任東芝會長，西田基於想要擔任日本經濟組織聯合會會長的野心，仍不斷對佐佐木施加壓力，要求提高業績，甚至公開表達對佐佐木經營方針的不滿，佐佐木則夫只好制定更嚴苛的財務目標，迫使下屬繼續造假 。 而後接任社長的田中久雄，出身於消費性電子部門，由於公司的核電夢已然破滅，轉而希望透過田中久雄在消費性電子部門的經驗，讓家電部門的業績提升，藉以改善公司整體績效，而田中為了化解前任社長留下的虧損，讓家電部門轉虧為盈，彰顯自己的經營績效，也對部下施加壓力，要求達成嚴苛的目標。
在內外雙重壓力下，為了達成西田厚聰等三位社長定下的「挑戰」目標，東芝的管理層和員工開始想方設法提高利潤。 從2008至2014年之間
- 電腦事業部門利用跨年度交易，在出售電腦零件給代工廠時刻意墊高售價，共虛增收入約592億日圓。
- 長期工程部門則提前認列工程收入或未適當認列可能的工程損失，虛增收入約477億日圓。
- 半導體部門沒有對滯銷的存貨做適當的減損評價，虛增收入約360億日圓。
- 映像事業部門則未估計或刻意遞延認列營業費用，並利用集團內部交易虛增營業利益，虛增收入約88億日圓。
- 在這幾年間，透過魔術般的財務手法竟使財報金額灌水了超過1500億日圓。
無用的監督機制
更令人擔憂的是，東芝的監督機制形同虛設。審計委員會的成員缺乏財會專業，外部董事的背景為2位資深外交官、1位法務專業，僅有1位金融機構主管，而內部董事中負責財會專業的董事，恰巧在不當會計處理期間擔任過財務長，形成了「球員兼裁判」的局面。另外，內部稽核部門則人手嚴重不足，僅有 44 名員工卻要負責監督超過500家的子公司，根本無力進行有效的監督。
服從的企業文化
東芝的企業文化也是問題的一部分。 公司內部強調服從上級命令，下屬不敢挑戰上級的決定，這導致員工為了完成「挑戰」，只能集體沉默，配合造假。 長期下來，這種「不敢說真話」的文化，最終也默默地讓東芝走向了自我毀滅的道路。
直到2015年2月，一名東芝內部人士看不下去，決定向日本證券交易監視委員會匿名舉報東芝財務報表造假。 這顆震撼彈引爆了東芝的財務造假醜聞，讓這家百年老店陷入了一場前所未有的危機。
也是在同一年，為了填補西屋電器巨額虧損造成的大坑，東芝不得不陸續變賣家產。
- 2015 年 10 月，東芝將影像感測器部門出售給索尼。
- 2016年12月，東芝將醫療系統部門出售給佳能，並將家電部門 80.1% 的股權出售給中國美的集團。
- 2017年9月，東芝又將記憶體部門以 180 億美元的價格出售給貝恩資本領銜的聯盟。
- 2017年11月，海信以 1.136 億美元的價格買下了東芝映像解決方案 85% 的股權。
然而，即使變賣了眾多資產，東芝仍未能擺脫困境。 2017 年，東芝為了避免下市，不得不引進大量海外資金。但引入外資也引發了新的問題，外資股東對東芝的企業治理提出了許多意見，要求東芝快速改善體質。公司高層為了擺脫外資股東的干預，竟然與日本經濟產業省官員合謀施壓外資股東。 這一事件曝光後，引發了更大的企業治理危機，多名高層主管和董事被迫辭職。
東芝的命運，最終走向了下市。2023年3月，公司董事會接受了日本產業合夥公司所領銜的財團2兆日圓的收購報價，並於同年12月20日正式從東京證交所下市，東芝從此退出股票市場。
導致東芝殞落的原因
東芝的財報造假案是一個複雜的事件，其背後有多重因素交織而成。然而，究其關鍵原因應該是權力過於集中以及企業文化缺陷所致。在這個案例中， 權力過於集中在三位社長手中，從西田厚聰到佐佐木則夫再到田中久雄，三任社長都未能抵擋住業績壓力，對他們來說，好的業績就代表自己的最佳利益，在壓力與野心的雙重力量下，使得他們選擇了不切實際的業績目標和「挑戰」文化，從這裡也可看出領導人的想法、能力與品格對公司而言有多麼重要。
另外，長久以來所累積的企業文化缺陷，一種不可違逆上司的文化，使得員工即使發現問題也不敢說真話，也無力阻止，最終導致問題越變越大，無法挽回。當高層最終發現，這些目標根本就無法達成時，只能繼續帶頭造假，更縱容甚至指導下屬的造假行為。
當然，其中的監督機制失衡也是一個原因，不管是外部董事或是負責查核的會計師事務所皆未能對東芝進行有效的監督並發現問題，畢竟，
誰給我麵包吃，我就為誰唱歌。
在涉及個人利益的情況下，要這些監督人士提出超然獨立的意見，似乎是違反人性的。由於球員和裁判都是公司的人，這些造假行為才能夠順利地進行。
東芝的財務造假醜聞揭示了企業在快速發展與危機應對中可能面臨的深層次問題。這場悲劇不是單一因素導致的，而是人性、制度與外部環境共同作用的結果。管理層利潤至上的短視行為，伴隨權力過於集中的結構，為問題的爆發埋下伏筆；企業文化中對權威的無條件服從，則讓問題在基層積累而無人敢於揭發；內部監督機制的失靈與外部監管的缺位，更讓這場危機難以挽回。
這不僅是東芝的教訓，也是所有企業的警鐘。健全的監督機制、專業的董事會結構，以及鼓勵透明溝通與異議的企業文化，都是避免類似悲劇重演的關鍵。而從更大的視角來看，外部環境如經濟波動與市場競爭雖難以避免，但企業在制定發展戰略時應秉持長期目標，避免為了短期利益而犧牲公司未來的可持續性。
東芝的殞落為我們提供了一個難得的反思機會：
企業的成功不僅取決於技術創新與市場拓展，更依賴於健全的治理結構、負責任的管理文化以及面對壓力時的道德堅守。
唯有如此，才能在詭譎多變的商業世界中屹立不倒，成為真正經得起時間考驗的百年企業。
