【張忠謀自傳:下冊】
── 工作不同階段，該具備的技能
▋職員、小主管_專業硬實力
張忠謀初入職場時，並無任何半導體相關技術
全靠進職場後的自學
自學遇到不懂之處，就抓懂得人問
懂得人不愛回答?
那就投其所好，陪喝酒、陪吃飯，問到底、學到底
專業、細節、紀錄
讓張忠謀取得了，第一次在職場上的重大勝利
但如果你已經做到專業、細節、紀錄
在職場上仍未有所進展
別
內
耗
!
很可能是你待錯公司了
張忠謀最初在希凡尼亞也沒有成就
直到跳槽到德州儀器，才得以展現才華
人生陷入困局的話
不一定是自己的錯，可能只是位置錯
有所成就後，張忠謀前往攻讀史丹佛大學博士
將專業能力再上層樓
等到學成歸來，雖然同梯的夥伴已受提拔
但自己具備了更高的專業能力
只要贏下幾場關鍵戰役
彎道超車也未嘗不可
果然，2個月時間，張忠謀就帶領部屬們
做出了一翻成績，張忠謀晉升單位總經理
▋主管_跨領域技能&實踐
張忠謀認為若要再晉升，勢必需要全方位能力
領導、行銷、客戶、市場、訂價、會計...
這指的不僅僅是學習，更要有實戰經驗
必須每個部門都實際接觸、參與
張忠謀在挑選台積電接班人時
也同樣在意這點
魏哲家比劉德音更願意接觸跨領域
最後大權果然入了魏哲家之手
當具備足夠能力後，更需要實踐所學
張忠謀定下策略，再下一城!
●技術:
製作高性能、客製化產品，藉此提高利潤率
●降本:
攻擊是最好的防守，不是裁員、拔福利才能降本，提高生產效率，更具降本的效益
●定期降價:
擊殺對手的最佳策略，當確定自己成本能持續下降時，那定期降價可以大大減少競爭者，不給對手任何可趁之機
▋高階主管_留有後手，一朝不慎位置不保
當時張忠謀主管的半導體集團，因為公司預算不足
人力資源遠落後競爭對手(英特爾)
造成英特爾研發新產品速度，趕超德州儀器
張忠謀當時只有兩個選項
模仿英特爾產品或自研產品
模仿:僅能搶到市場殘羹
自研:能夠力挽狂瀾，但失敗則全盤皆輸
張忠謀選擇了自研
而張忠謀的上司則暗自成立模仿的團隊
事後模仿的團隊搶先完成
張忠謀因此失去當時的職位
被調派崗位，從此在德州儀器快速走下坡
最終只能黯然辭職
▋創業_深刻了解市場、了解公司、掌握核心價值
張忠謀56歲時，因緣際會創立台積電
因為對半導體市場了解足夠透徹
才能創建當時少有的晶圓代工
當時晶圓都是設計、製造、封裝、銷售，一條龍的模式(IDM模式)
直到台積電的出現，才開始了專業分工
●深刻了解市場_創建的2大原因
1.洞見未來趨勢:
製造這環的資本越來越重，1987年那時，至少就需要2億美元才能建造一個技術、設備落後的晶圓廠。
晶圓製造廠出現後，可服務較輕資本的晶圓設計，張忠謀認為這是商機所在
2.台灣條件:
台灣僅有製造技術，且技術落後、無行銷能力，因此僅能替客戶代工。
且當時IDM模式受限，先進製程收益較高、成熟製程收益較低，IDM公司難以維持成熟製程，因此晶圓代工將是台灣最佳的半導體產業突破口
●深刻了解公司_經營權之戰
張忠謀雖貴為董事長
但因為是台灣致府協助創辦
自己在創立之初並無任何股份
因此不易在董事會掌控局面
除了台灣政府掌控48.3的股份
另一大股東飛利浦掌握27.6的股份，並有股票承購權
飛利浦在台積電紅火後
要求實行股票承購權，增加股權至51%，掌控公司
攻擊是最好的防守，靠著漂亮的經營數字
改採公開上市方式
讓飛利浦能享有更大的獲利
並且也成功保住經營權
附帶一提
張忠謀期望，董事會過半具半導體專業背景
才能持續的台積電走在正確道路上
這點我們看現在的英特爾與波音
將會特別有感觸
●掌握核心價值_歷史大決策
1.技術自主
90年代，IBM仍為世界大廠
當時找上了台積電合作開發新製程
若與IBM合作
未來技術可能掌控在別人手中
台積電果斷拒絕，但聯電同意了
果然三年後，聯電在此案吃了大虧
2.專注本業
1994年，張忠謀成立世界先進半導體產業
負責做記憶體，原先利潤豐厚
但因記憶體若產品被趕超
原先產品價格將崩跌
後來只得將工廠改為晶圓代工廠
3.員工福利與股東權益
2008年，蔡力行接任總經理時，靠裁員節約成本
張忠謀回任總經理，並聘回員工
半導體是週期產業，裁員反而有害股東權益
未來再招募的成本，將遠大於裁員省下的費用
