個案解題：當你的爆紅永續產品受質疑｜如何逆轉危機創新局？
前言：魚與熊掌兼得
這個個案相當吻合時事的衝突，你要企業永續股東獲利，還是環境永續保護地球，未來企業都會面臨的兩難抉擇議題。但是真的魚與熊掌不可兼得嗎？當然不是，時代早就不同了，企業賺錢不必犧牲良心，你的投資致富還是可以行善改變社會的。不信，看看石頭哥如何解題！！
閱讀來源：哈佛商業評論、個案研究(2025年5月號)
閱讀個案：當你的爆紅永續產品受質疑作者：吳相勳 Sonic Wu李佳燁 Chia-Yeh Lee
文章路徑：https://www.hbrtaiwan.com/case-study/24018/sustainability-product-under-fire
在風口上，要閃電擴張
本個案從時間軸看，5年前葉柏峰就創立了美妝品牌GreenGlow公司，3年前才透過山區部落開採的「黑石藤」，研發的「初蕊精萃霜」爆紅而獲利。儘管此刻GreenGlow公司面臨到危機事件，但是這家初創企業確實是透過「黑石藤」，在短短幾年內迅速地站在風口上。
既然小米的創辦人雷軍都說過：站在口上，連豬都會飛；顯而易見GreenGlow公司確實是碰到如此難得的機會點，也搶佔了網路效應。因此創業家葉柏峰，現在優先要思考的是速度第一、速度第一，用最快的速度擴張拿下最大的市場地盤，更容易建立護城河與長期競爭優勢。也就是說他的企業才能藉由一次搶灘成功的機會點，從草莽企業晉身到腰部企業，甚至是頭部企業。
同時，我們也可以參照 LinkedIn創辦人雷德．霍夫曼 撰寫最顛覆傳統戰略策略思維的一本書：「閃電擴張」(天下雜誌出版社)，清楚知道企業成長的五個階段，從家族、部落、村莊、城市到國家的相關的重點因應策略。創業家葉柏峰的GreenGlow公司，目前優線要做的確實是快速擴張優先搶攻市場佔有率。
閃電擴張期，這個危機應該如何因應？
一、運用戰略槓桿的「初心」當支點
美國學者米林德提出的「戰略槓桿理論」,就是引入企業的動機與利潤回報的乘積。也就是公式：戰略槓桿 = 企業動機 x 利潤回報。那個企業動機是什麼呢？我們回到文章的開頭提到5年前創始人葉柏峰懷抱著「以天然植物改寫美妝市場」的理想，成立了GreenGlow。也就是說他的「初心」就是企業的動機，就是戰略槓桿裡面的支點，或許也就是他不同於其他美妝企業。那麼他的「初心」既然與山區部落、環保團體不都是一致的嗎？為何不用「初心」撬開利潤擴大市佔率呢？
二、讓利共生，挺進頭部企業
大自然裡海葵與寄居蟹的共生是值得我們學習的策略，你不需要樹立敵人納入山區部落意見、環保團體意見，整合出屬於GreenGlow公司的企業社會共好基因，你還多了安全屏障與品牌行銷最好的利器。因此讓利共生，討論出「黑石藤」採集的合適時機，並將消費者每次購買的銷售利潤直接回饋環保團體。同時還能藉機舉辦年度抽獎行銷活動，帶顧客上山欣賞「黑石藤」護育的親子活動。
三、穩住市佔率，再來導入系統化
這個個案的學習中，若我比較不能理解的是：化妝品產業難道不需要導入ISO 22716 (GMP)、ISO 9001 (品質管理系統)嗎？可能我從眾晶半導體、力晶半導體，一路走來的這四家企業都夠大，所以我們從企業初創就重視ISO 9001、IATF 16949、VDA6.3…等相關品質制度的導入。
因此，我認為當GreenGlow公司透過讓利共生，將這次危機事件化解後，應該就是走向「閃電擴張」(作者：LinkedIn創辦人 雷德．霍夫曼)的村莊或是城市階段的系統治理。從品管的角度來說盡速讓 GreenGlow公司導入ISO 22716 (GMP)、ISO 9001 (品質管理系統)，這兩套系統本身就具備協助企業把風險管理、危機管理、企業永續營運納入為標準規範之一的系統。
甚至導入到認證，創始人都應該親自參與，了解風險管理、危機管理、企業永續營運是必須動態式滾動調整的，同時也藉此提升自己和組織對突發事件的抵禦能力和營運不中斷的能力。
結論：共生共好互惠合作
在永續發展浪潮下，企業不再只是追求短期獲利，而是要擁有長遠的品牌聲譽與社會影響力。在「影響力投資」一書中，你可以閱讀到好多案例都能兼顧環境永續與企業獲利，而GreenGlow的經驗證明，只要堅守初心、善用戰略槓桿並與外部夥伴共生共好，就能將危機轉化為成長契機。但願我的這個個案的學習心得，能幫助未來品牌在環境、利潤間找到動態平衡，在永續與成長的路上閃電前行。
