第一章 事業要做多大，才算成功？
本章節介紹了一群被稱為「小巨人」（Small Giants）的非上市公司，他們有機會快速成長、擴張規模甚至公開上市，但卻刻意選擇限制企業成長，轉而追求財務成長以外的目標，以換取經營上的自由。這些非財務目標包括：創造良好的工作環境、提供高品質服務、建立密切合作關係，以及對社會有所貢獻等。
天上掉下一筆超級大生意，卻是惡夢的開始…
安可啤酒公司（Anchor Brewing Company）的經營者費裡茲．梅泰（Fritz Maytag）在 1970 年代初期將公司唯一的產品安可蒸餾啤酒（Anchor Steam Beer）改良，使其成為美國第一個獲得全國認可的精釀啤酒公司。由於安可啤酒品質優異，需求量龐大，但產能卻總跟不上。當一家內華達州經銷商爭取到拉斯維加斯米高梅賭場的一筆可觀的長期大訂單時，對梅泰而言卻是個壞消息。梅泰拒絕了這筆生意，因為他沒有多餘產能，也不願減少對其他客戶的供應。他拒絕將釀造外包給其他酒廠，因為這會犧牲公司最根本的核心價值，違背他接手公司的目的：自己生產最好的啤酒。
每個企業都必須成長，否則只有死亡，不是嗎？
梅泰曾一度認為公司「必須邁向『下一個階段』」，即認為「每個企業都必須成長，否則只有死亡」。他考慮讓公司直接上市以募集資金擴充產能，避免重蹈 1970 年代供不應求的覆轍。
然而，在與高階主管討論時，他們發現每個人對上市都有疑慮，他們喜歡公司現有的規模，且擔心規模擴大會讓他們失去珍視的東西。梅泰頓悟到，他之所以考慮上市，是因為他誤以為公司非成長不可。他領悟到，可以經營一家小規模、名氣響亮、而且獲利的企業就好，就像一家成功的餐廳不一定要開分店。他最終決定不再擴張，以避免成為企業奴隸，失去經營的自由。
踏上人煙稀少的路，將有非常可觀的回報
所有創業者遲早都必須決定公司應成長到多大、多快。雖然銀行、律師和會計師通常會鼓勵快速擴張，但本書中的企業家證明了可以選擇一條人煙稀少的道路。這條路的回報非常可觀，包括改變工作夥伴關係、獲得時間與生命的自由、加強與環境的連結，以及工作中的滿足感。
許多人必須經歷重大的危機或面臨被出售的存亡關頭，才會意識到自己其實有選擇。
想清楚: 你真的想把自己的公司賣掉嗎？——克里夫能量棒公司的故事
克里夫能量棒公司（Clif Bar & Company）創辦人蓋瑞．艾瑞克森（Gary Erickson）在公司年營業額達到 $3,900 萬美元時，曾準備以 $1.2 億美元的價格出售公司。
在簽約前的關鍵時刻，艾瑞克森意識到他堅持經營公司的目的，是為了證明自己有能力帶領一家賺錢、永續經營的健康企業。他最終反悔，拒絕了出售案。為了保有公司的所有權與控制權，他花費兩年時間，與合夥人達成協議，以分期付款的方式買回了股份，即使這讓他承擔了巨額債務（向銀行貸款 $1,500 萬美元，利息 23%）。他深知一旦引進外部資金，將股權交給外部投資人，就會失去自由，因此他從不後悔這個決定。
小餐廳生意好，就去開分店，通嗎？——辛格曼商業社群的故事
辛格曼商業社群（Zingerman’s Community of Businesses）的創辦人艾里．溫斯威格（Ari Weinzweig）和保羅．薩吉諾（Paul Saginaw）曾針對公司的未來方向進行了長達兩年的討論。薩吉諾認為，開分店是餐廳最合乎邏輯的成長方式。然而，溫斯威格強烈反對，他不願意遠赴其他城市開設平凡無奇的辛格曼餐廳，認為複製原創就會失去獨特性。
最終，他們創造了「辛格曼商業社群」的模式，這是一個由小型地方企業組合而成的集團，每個事業體都努力在所屬行業做到最好，同時維持與社區的緊密聯繫和高品質服務等核心價值。這項策略成功為公司注入了新活力。
為「營業額」打拼，真是蠢斃了!──城市儲存公司的故事
城市儲存公司（City Storage Company）的諾姆．布羅斯基（Nomm Brodosky）曾因過度追求業績擴張，最終讓公司陷入財務危機並申請破產保護。
這次慘痛的教訓迫使他反思創業的初衷。他承認，問題在於他本性喜歡冒險，一味追求業績和擴張規模。他領悟到，是自己的錯誤決策，摧毀了一家體質健全的企業。他意識到對員工負有責任，並學到必須控制衝動、放慢速度、用心傾聽。他領悟到：「只想到不斷提升業績，擴張規模…是蠢斃了！」。
你的咖啡好喝，要不要開分店？──聯合廣場餐飲集團的故事
聯合廣場餐飲集團（Union Square Hospitality Group）的丹尼．梅爾（Danny Meyer）在創業初期，對擴張抱持謹慎態度。他曾為自己設定了極高的合作前提，目的是阻止自己開分店，因為他擔心複製會讓作品（餐廳）失去獨特性和價值。
後來，他採取了一種獨特的方式擴張：開設「獨立」且「有特色」的餐廳。他利用內部培養的優秀人才，讓他們去開創和領導新餐廳，為新餐廳注入「酵母」（企業文化）。他認為，這種擴張方式迫使他將所有餐廳視為一個組織，同時也創造了新的挑戰與成長機會。梅爾努力做到「一邊擴張，一邊保有靈魂」，並堅信要保有選擇的自由，就必須先有所堅持。
開餐廳的「五分鐘原則」，還有．．．員工的前途
梅爾的成功核心之一是提供**「有感款待」（Enlightened Hospitality）**。這種款待超越了傳統的優質服務，其目標是讓顧客感到被親切地對待，並與公司建立情感聯繫。例如，當顧客意外打翻東西時，梅爾親自出面，將錯誤歸咎於自己，以消除顧客的罪惡感，讓顧客的用餐心情不受影響。梅爾在招募員工時，會尋找具有同理心特質的人，然後再訓練服務技巧。
對於員工，聯合廣場集團的擴張創造了員工的前途。梅爾將擴張視為強化企業文化和為人才創造成長空間的必要手段。他指出，如果公司沒有成長，員工就沒有晉升機會，會開始倦怠。透過擴張，優秀員工可以擔任「文化大使」或新餐廳的主管，讓公司真正重視的價值得以強化。
這些小巨人都追求超越「賺更多錢」的目標，他們透過刻意限制成長、集中股權、拒絕不符合核心價值觀的生意，來換取經營上的“自由”。他們將精力投入到創造卓越的產品、建立親密的關係（與員工、顧客、社區）以及維護企業的「靈魂」上，而不是盲目追求營業額和規模。
