多數企業不是不想轉型，而是不知道該從哪裡開始。
特別是製造業與代理商，面對 ESG 的第一反應通常是：「那就先算吧。」
但「算」只是起點。
真正決定成敗的，是那個起點能不能被延展。
<轉引本文／改編本文請標註作者（Hsiao-Hsuan Chang, 2025）以及附上本文連結>
一、起點錯了，再努力都只是繞圈
我遇過不少企業在轉型初期都很積極：想做碳盤查、想寫 ESG 報告書、想拿 ISO 標章。但過了一兩年後，卻發現成果難以延續，每件事都很努力，卻看不到實際成效。
原因並不是做錯了，而是在初期就少了策略框架去設定方向。
所以看起來會覺得做了好多事、好多努力、花了很多錢，
卻滿滿的自我感動無法傳遞出去。
二、拼圖式轉型：老闆想到什麼就加什麼
很多中小企業的永續行動，都是從「老闆想到什麼就先做」開始。
例如：
想節能、增補助，就裝太陽能板
想吸睛、獲得消費者認同，就出新產品
想讓報告書好看，就加幾張海邊走走的公益相片。
其實這就像是一幅還沒構圖完成的拼圖，每一塊拼圖都對位，
但卻不知道最後拼出來的是什麼畫面，甚至那些畫面可能只存在老闆的腦海中。
太陽能板可以是好事，也可以是成本消耗，
關鍵並不在那一塊太陽能板，而在於這是不是在構圖規劃內的拼圖。
策略框架的存在，就像是那張構圖
它讓企業知道哪個地方該先動、哪個地方暫時不動
以及這些動作之間的關聯性會影響哪些面向
因為每一個面向，可能都會迫使執行部門面臨很多問題，牽一髮動全身。
三、延展性，是企業最容易忽略的成本
短期成果容易規劃，難的是讓它是否能延展成制度。
今天為了交報告而建立的資料流程，未來能不能被沿用？能不能自動化？能不能成為決策依據？還是明年換了一個行政就沒人能接手了？
而真正能讓企業持續成長的，不只是 ESG 的這些指標，
而是要讓企業整體的產、銷、人、發、財都得能被延展。
產品要能延伸價值，
銷售要能延展市場，
組織要能延展學習與人才，
研發要能延展創新，
財務要能延展結構與韌性。
如果只有永續（一人？）部門在動，而整個企業運作沒有延展，那麼轉型就會變成一場數字遊戲。
四、轉型不在做更多事，而在做能連動的事
永續轉型不是繳交一份報告書、一個專案，也不是一年一次的檢核。
它是一場關於「關係」的治理。
策略框架的功能，就是讓每個當下的選擇都能有未來性。
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THINKING 留給你的思考
1. 你在做的事，是為了解決眼前的問題，還是設計未來？
2. 你的報告書，是用來交代供應鏈需求，還是用來與之對話？
3. 你的企業是拼圖式前進，還是有策略方向的延展？
