「a16z 是間靠著創投來獲利的媒體公司」前 a16z 分析師、科技電子報作者 Benedict Evans 曾給出一段評論。
這句話聽起來有點諷刺，但也暗示 a16z 找到和以往傳統矽谷創投完全不同種類的遊戲規則。
這期來聊聊矽谷最擅長透過媒體製造聲量的創投：a16z（Andreessen Horowitz）。過去投資了 Anduril、Facebook、Airbnb、Coinbase、Github 等公司。
前陣子，a16z 發布了一份名為《What is New Media?》的文章，他們不僅重新定義了媒體團隊的角色，更宣布了一個野心勃勃的計畫：他們要透過「新媒體獎學金」，將媒體能力植入到每一家新創公司裡 。
2009 年 a16z 剛成立時，他們面對的問題是：沒人知道我們是誰，創業者憑什麼選我們？他們的解決方案是借用主流媒體的力量、自建渠道，十多年後，他們成功了。
但他們投資的每一家公司，現在面對的是同樣的問題：在注意力稀缺、AI 內容氾濫的時代，憑什麼讓人記住你？
他們正試圖用同樣的邏輯，打破主流媒體的壟斷。誰能繞過守門人，誰就能贏得創業者與市場的注意力。
這期內容會回答這些問題：
- 2009 年作為新進者，a16z 如何靠媒體脫穎而出？
- 他們從好萊塢的超強經紀人中，學到哪些最重要的原則？
- 矽谷女王 Margit Wennmachers 如何把「製造明星」植入創投？
- Theranos 後、媒體環境反轉，他們怎麼調整？
- Future 為何失敗，New Media Team 又要怎麼複製成功？
喜歡這期的內容，歡迎分享給朋友一起訂閱《VK科技閱讀時間》，祝你今天一切順利～
新媒體策略宣言：短時間內製造最大聲量
「創投是一項團隊運動，但它不像籃球，它更像 F1。GP（普通合夥人）是賽車手，他們負責駕駛、做決策。而媒體團隊就是維修站的工作人員（Pit Crew）。」
a16z 在《What is New Media?》文章中，提出了這個極具畫面感的比喻，也重新定義了創投的角色。
在賽車中，勝負往往決定於換輪胎的那 2 秒鐘。同樣的，在當今的網路時代，一家新創公司的命運可能取決於一次產品發布的成敗，或是一次公關危機的處理速度。
a16z 意識到，傳統的公關代理商反應太慢了，通常需要 3-6 個月來規劃一個發布會 。而他們建立的「新媒體團隊」，被訓練成可以瞬間介入，幫助公司完成「換胎」，即執行完美的媒體發布。
這引出了他們的核心戰術：時間軸接管（Timeline Takeover），只有一個目標贏下網路的一天 。
這是一個狂妄但有效的目標：當一家被投公司要發布產品時，a16z 不再只是發新聞稿，而是動用其龐大的資源網絡，他們要讓 Podcast、短影音、所有合夥人的 Twitter 都出現旗下的產品。
雖然身為創投提供新媒體相關的投後服務，確實蠻像是 Pit Crew，但如果把 a16z 成立以來到現在在做的敘事，更像 Paddock（圍場），總是有些似真似假的謠傳，他們都能在短時間內創造話題、吸引最大關注。
這種「集中所有資源、在短時間內製造最大聲量、以此換取談判籌碼」的打法，不算是新方法，這正是 a16z 在 2009 年剛成立時，賴以生存的看家本領。
新進者的困境：不坐在吧台邊、沒有好案子
讓我們先回到 2009 年。那時的 a16z 還是個沒沒無聞的新進者，他們面臨的對手，是那些擁有幾十年歷史、高不可攀的頂級創投。
某個下午，在矽谷沙丘路上某位有限合夥人（LP）的辦公室。
a16z 共同創辦人 Marc Andreessen 和 Ben Horowitz 坐在會議室，準備好 pitch deck。他們想募一筆 3 億美元的基金，但時機糟透了，畢竟當時金融海嘯剛發生，LP 的錢都很緊。
LP 匆匆走進會議室，看了一眼手錶，說：「你們這個計畫？我覺得最快也要 18 個月才能募到錢，而且會非常困難。」停頓一下。「不好意思我得走了，我要去史丹佛跟退役 NFL 球員講怎麼理財。」然後轉身離開。
Andreessen 後來在播客回憶這段：「那一刻我他媽的超級不爽」這場羞辱後來成為他們重新定義創投產業的起點。但當時，他們面對的是一個看似無解的困境。
另一位老牌創投從業者曾這樣比喻：「創投就像去一家迴轉壽司餐廳。你只要坐在吧台邊，新創公司像壽司一樣漂過來，你只要看到喜歡的、想要的，就伸手夾一個。」
這個比喻暗示了什麼？創投是被動的、優越的，好案子自動會來找頂級創投。新進者也是當年 a16z 面對到的困境是：如果你不在吧台邊，根本看不到壽司。
當時老牌基金基本上控制了矽谷最好的案源流（deal flow）：
- 紅杉 Sequoia（1972 成立）投資 Apple 和 Google
- 凱鵬華盈 KPCB（1972）投資 Amazon 和 Sun
- Accel（1983）投資 Facebook
Andreessen 和 Horowitz 的處境呢？從未做過創投、沒有投資記錄、2009 金融海嘯有限合夥人的錢很緊。其他創投給的建議更荒謬：「你們應該找創投投資你們的基金，然後分一半收益分成給他們。」聽起來更像是開玩笑，但這就是現實。
但後來 a16z 又是如何在 18 個月內募到近 10 億美元？如何在 15 年內從「沒人聽過」變成「創業者最想拿的投資」？答案不在金融工程，不在更好的估值模型，而在如何用故事建立一個透明、喧嘩且極度主動的新世界。
要理解這套玩法，我們得從一個意外的地方開始：好萊塢。
矽谷創投 a16z
借鏡好萊塢：Michael Ovitz 與 CAA 的藍圖
時間倒回到 2000 年。Andreessen 和 Horowitz 剛創辦 Opsware（原名 Loudcloud），一家企業軟體公司。他們需要董事會成員，有人介紹了 Michael Ovitz，他是好萊塢超級經紀人、創新藝人經紀公司（CAA）共同創辦人。
他答應加入董事會。Horowitz 後來回憶：「我和 Andreessen 請他加入董事會時，完全不知道這會改變我們對商業的整個理解。」
Opsware 的董事會議上，Ovitz 不只談營運問題，而是開始講 CAA 的故事，他如何在好萊塢建立新秩序、如何打破既有規則、如何把「服務」變成「權力」。
如果你不在既有系統裡，憑什麼讓人選你？
讓我們先理解 Ovitz 面對的困境，這和 2009 年的 Andreessen、Horowitz 非常相似。1975 年，洛杉磯，27 歲的 Ovitz 想開創自己的經紀公司。但問題是 200 家老牌經紀公司已經存在幾十年，明星都跟老牌簽約（William Morris、ICM 等），這原因你可能也可以猜到：歷史、信譽、關係網等因素。
更關鍵的是權力結構：片廠控制發行渠道，沒有片廠，電影進不了戲院，經紀公司只能被動接受片廠條件。
這和矽谷創投產業有蠻多類似。200 家老牌經紀公司壟斷就像 Sequoia 和 KPCB 等老牌創投壟斷；片廠控制發行渠道就像有限合夥人資源被老牌瓜分；新經紀公司如何取信明星就像新創投如何取信創業者；明星選擇標準是歷史記錄就像創業者選擇標準是投資記錄。
核心問題兩個時空都一樣：如果你不在既有系統裡，憑什麼讓人選你？
Ovitz 提出了兩個創新：
- 從被動到主動
傳統經紀模式是片廠有角色需求、打電話給經紀公司、經紀公司推薦客戶、抽 10% 佣金。但這有個問題：在於經紀公司完全被動，沒有議價權。
Ovitz 的邏輯很簡單：「如果我打算通過抽取某人收入的 10% 來謀生，那就應該確保將其收入最大化。」
接下來 CAA 的做法全都圍繞在變成主動、掌握議價權的角色：
- 為明星規劃長期職涯：選擇那些可以建立明星品牌的角色，而不是任何戲來都接
- 提供明星全方位服務：不只是媒合片場的角色需求，他們也提供了更多短期看似不會有回報的服務，像是表演訓練、形象塑造、談判策略、財務規劃等
- 投資客戶成長：有時會勸客戶拒絕高價案子，如果對長期品牌不利，這在當時算是非常少見的做法，這也讓明星發現 CAA 在乎的不只是抽佣金，而是他們的職涯。
好萊塢超級經紀人、創新藝人經紀公司（CAA）共同創辦人 Michael Ovitz
- 壟斷人才
