一場在台北 101 外牆進行的無繩攀爬行動，讓全世界再度把目光投向這座熟悉的地標。這不只是一場極限運動，更是一個關於地標經營、品牌能見度與高風險決策的真實案例。在賈永婕上任後，台北 101 陸續嘗試不同於以往的行銷與公共溝通方式，而這次攀爬行動，成為尺度最大、討論度最高的一次選擇。支持與質疑並存，也讓人重新思考：當安全、創新與品牌價值出現張力時，決策者該如何取捨？不急著評斷對錯，而是從經營與領導的角度出發，拆解這場高風險決策背後的思考邏輯，並邀請你一起思考，如果你是台北 101 的董事長，你會同意這項計畫嗎？
國際知名的極限運動員艾力克斯・霍諾德。在沒有安全防護設備的情況下，攀爬台北 101 的外牆。這項計畫，是在台北 101 新任董事長賈永婕剛上任時拍板通過。
因此，這起事件不只是一場極限運動，也成為一個值得討論的管理與領導決策案例。如果回顧台北 101 過去的經營角色，可以發現它長期被定位為一個高度象徵性的地標，管理重點放在營運穩定、風險控管與資產維護。
這樣的管理邏輯，在多數大型公共或半公共建設中，其實非常常見。在這個前提下，對高風險拍攝或極限運動合作案採取保守態度，本身並不意外。不過，隨著全球超高層建築越來越多，單靠「高度」本身，已經很難持續吸引國際注意。
也因此，在賈永婕上任後，台北 101 的經營策略，開始出現不同方向的嘗試，包含品牌討論度與國際曝光的考量。
外界對這項決策，有不少不同聲音。其中一個常被提到的觀點是：賈永婕並非傳統企業經理人出身。
但從另一個角度來看，她長期參與高強度耐力運動，對極限運動的訓練方式、風險評估與紀律要求，並不陌生。
從目前公開資訊來看，這次攀爬行動，並非臨時安排，而是經過長時間準備與專業評估。這也反映出一種不同的決策視角：與其只問「風險高不高」，更進一步去看「風險是否已被充分理解與管理」。
從治理角度來說，這類決策的風險分布並不對稱。
如果拒絕，組織幾乎不會承擔後果；如果同意，一旦發生意外，責任與輿論壓力，會高度集中在決策者身上。在這樣的情境下，選擇拍板，代表願意承擔後續責任。無論外界如何評價，這個選擇，確實改變了台北 101長期相對低調的公共形象。
如果從管理專業的角度檢視，這類高風險品牌行動，通常需要三個條件同時成立：
第一、有足夠嚴謹的專業審核與第三方驗證。
第二、有清楚的應變與善後機制，不只限於保險，也包含公共溝通與社會責任。
第三、事件本身能否與組織的長期品牌目標連結，而不只是一次性的話題。
台北 101 這次的決策，提供了一個新的觀察角度：在安全與創新之間，是否存在不同的平衡方式？
答案可能沒有標準解，但這個案例確實讓人重新思考，地標經營與領導角色的可能性。這或許也是這起事件，除了畫面本身之外，值得被討論的地方。
如果今天，你坐在台北 101 董事長的位置上，面對這樣一項高風險、但可能帶來高度關注的行動，你會怎麼做？
你會選擇把所有風險降到最低，讓一切維持穩定、可預期；還是嘗試重新設計決策方式，讓風險被理解、被管理，甚至被轉化成組織的一種價值？
沒有標準答案，也沒有正確立場。如果你願意，歡迎在下方留言，跟我分享你的想法，不是站在評論者的位置，而是站在「如果是我，我會怎麼決定」的角度。
我也很想知道，你心目中理想的領導者，在這樣的時刻，應該扮演什麼角色。
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