從二戰以來，樂高就一直陪伴著人們的童年，甚至有「世紀玩具」的美名。《財星》雜誌更戲稱：全球有超過兩百億件樂高的總積木，當中至少有一億顆積木沙發墊底下，還有 30 億顆積木藏在鞋櫃裡面。但這個長青企業並非平步青雲，甚至有瀕臨破產邊緣；《玩具盒裡的創新：樂高以積木、人偶瘋迷 10 億人的祕密》書中詳實記錄了樂高的大起大落，對於失敗的部分並沒有迴避，仔細地反省反而使他們重新找回回到巔峰的路。
樂高的崛起與成長：從木工玩具到全球品牌
1940 年樂高還是一個以木工為主的玩具工廠，在二戰後才漸漸試用塑膠材料，一直到創辦人歐爾・科克・克里斯欽森 (Ole Kirk Kristiansen) 利用「系統化思考」分析現有產品，才真正淘汰樂高內其他的一次性玩具（像是搖搖木馬等，無法與其他玩具作組合的玩具），開始挖掘積木背後的潛力。隨著研發的提升了積木接合力，樂高銷貨量也跟著水漲船高；在 1970 年，樂高的產值就佔了丹麥工業出口的 1%。
最近樂高積木的關鍵專利過期，所以可以看到積木類的商品近年來開始如雨後春筍地冒出來。
從 1970 到 1990 年，31 歲的接班人克伊爾德 (Kjeld Kirk Kristiansen) 更是帶領樂高走向高峰：將產品限制成三種，連顏色也只能用彩虹的基本七色，從產品設計、製造到行銷，通通聚焦在積木的「組合」上；即使其中一條產品線（供應給小女孩的娃娃積木）草草結束，一般積木與幼童積木仍然可以繼續帶著公司起飛。這樣聰明的產品策略，足足使公司規模成長了 3 倍。
樂高的危機與轉折：多角化失敗到重回核心
2000 年，隨著科技進步，許多電玩遊戲大幅吞噬了玩具市場，樂高也被迫對此採取正面行動。新的執行長普羅曼停掉了所有現有產品的開發，全力開發 5 種不同的產品線，希望能夠擺脫原來積木的形象，靠著軟體與電影業重新起飛。但如此大刀闊斧的改革卻也造成了反效果：新舊團體產生嚴重對立，各部門各自為政，新的科技產品也沒有受到嚴謹的規範；開發時間過長導致行銷人員與零售商無法即時回應市場需求，使得庫存率達 40%。2004 年，普羅曼也被迫下台。
面臨生死關頭的樂高從麥肯錫找來了納斯托普 (Jørgen Vig Knudstorp) 與歐維森 (Jesper Ovesen) 擔任執行長與財務長。他們的首要任務，就是讓自大的樂高員工們忘掉過去的豐功偉業，讓員工們認知到「我們快完蛋了」。其次，他們刪除所有複雜的產品與事業（例如將樂高樂園出售給其他公司經營），重新回到核心的信念與信條：組合積木。納斯托普也開始聆聽使用者的聲音，不僅與零售商打好關係，從他們口中得知客戶真正想要的玩具是什麼；而團隊內也開始聘用人類學家，以專業的方式了解孩子們對玩具真正的想法。歐維森則是訂定出產品線的各項標準，將上市的新品玩具必須有 13.5% 的銷售報酬 (Consumer Product Profitability)，縮減產品的開發流程以減少成本與時間。
透過零售商與人類學研究發現，電動與玩具在孩子眼中並無衝突，而內涵故事的玩具更能增加孩子們的興趣。因此，樂高推出了新的系列積木系列：生化戰士，搭配經銷商在校園內炒熱話題，使銷量產生巨大的提升。在管理層面，樂高使用更有風險的破壞式創新：將原本同屬性的部門打散跨領域的小團隊，使設計、行銷、製造人員一同參與產品的整個開發流程，甚至將外部資源整合到公司內部，讓不同工作性質的人一起集思廣益，找出孩子們真正喜歡的樂高是什麼。而樂高機器人的動態系列與知名建築系列，就是公司與狂熱的樂高迷合作出來的產物，桌遊系列更是只靠著一個 6 人設計團隊與 12 位高階主管的審核小組就達到了 63% 的獲利，使樂高從破產邊緣重回玩具的龍頭寶座。
當時令許多小朋友為之瘋狂的樂高生化戰士系列
無論是企業或是為人，都不能忘記自己的核心信念；在改變、創新的同時，也不能無限制地擴張，反要正視各樣的限制並從中找出符合市場需求的出路，才能像樂高一樣，繼續為世界帶來更多的歡樂與幸福。
