身在新創公司的挑戰：被成長開除

• 1:40: Having The Talk: How I lost my job after helping the company succeed
• 5:30: You need different skills as your company grows
• 6:47: A visceral blow: What just happened?
• 8:02: How I blew an opportunity
• 9:55: What you'll feel if this happens to you
• 15:40: Why there should be no job titles at your startup
• 18:00: Why founders often come from dysfunctional families -- and what that means for them as a company transitions
• 22:39: If you can see your future, you can change your future

技能與階段

這個問題在我第一次工作的時候就經歷到了，有些時候人們把新創公司比喻成火箭船，事實上是一個很好的形容方式，火箭船最重要的目標是達到脫離速度，因此控制火箭船的速度與加速度是非常重要的事情，不過火箭船與新創公司有一點截然不同在於，火箭船會不斷拋下燃料桶減輕重量，而新創公司會需要增加管理的複雜度與專業分工而變得臃腫，其中拿捏的關鍵在於是否清楚自己走到什麼階段。演講裡面提到一個很有趣的現象，幾乎所有的商業企劃書走到市場上之後都會變成廢紙，因為你唯有做出產品原型進入市場之後才會知道人們到底在乎的是什麼，以及願意為什麼事情付錢，然而大公司或是學校研究的作法都是做了極度誇張的調查之後，卻很少用很快的速度去做出原型並開始與市場碰撞與調整，一旦你習慣了這種自以為是的完美主義邏輯，你將在搜尋的階段吃下大虧。

我在學校的時候也許是因為成長的環境使然，因此一直並不是很喜歡台灣的學術研究著重於改進既有系統的模式，雖然可以透過幾%的改進快速量產論文，但大部分的影響力都很小，因為創新度非常低，僅是把很多前人的成果整合起來，然後想盡辦法在已經乾涸的檸檬裡面榨出一點汁。基於對這種模式的厭惡，我採取完全不同的途徑，選擇了一個我的指導教授完全不熟悉的領域，但與原有的研究方向有一定程度的重疊，然而在這個過程會發現幾個很大的問題，首先是我需要的工具與其他同伴完全不同，當時我選擇作影音分析，因此除了遺傳演算法以外還需要額外花大量的時間處理電腦視覺與電腦聲學的部分，我只能選擇在極短的時間之內學會這些工具，損失的就是在研究方法上面的不成熟，不過有趣的是後來自己嘗試的過程居然也發展出了當時還沒有成為很主流的cross validation，雖然內涵有點不同，但使用的詞彙與大致上的方向都是類似的；次要的問題是這條路上能夠指導你的人就會變得很少，當時情感分析的領域才剛開始沒多久，因此不管是方法或是已標定的資料集都非常有限，後來我做的成果反而成為蠻有用的資源，只是那時候還不知道有kaggle，不然的話這些已經標定好的資料事實上是有可能幫助推進當時該領域的進展。

類似這樣的問題在新創的路上基本上也會碰到，但主要的目標就不是放在創新的突破上面，而是找到真正的product market fit(PMF)，也就是真實的市場需求，而這就完全取決於你想要進入的市場是什麼樣的形貌，如果做的是B2B的生意，那麼你需要接觸的就多會是高知識的管理階層，但如果是一般大眾市場，那麼你就必須要學會與接觸市井小民的一切，很多高學歷出來創業的很難做出好的消費市場生意其實往往就是因為卡在同溫層裡面，沒辦法用一個基層或是一般人的角度來看待事情的時候，自然就很難找到真正的PMF。

然而真正的挑戰在於從搜尋到建構階段的轉換，以及從建構階段到成長階段的轉換。在新創圈總是可以遇到一些人每天都可以講不同的點子，然後也許賣了一點東西，但你不會感覺到他已經準備好要在這個問題上面搏鬥超過八年，一般來說一家回報好的startup從創立到收成平均約在六到八年的時間，IPO可能會需要更長，有些人沉迷於總是能夠說一口好點子的人生，但始終沒有凝固在一個使命上面，這個階段的轉換意味著你需要放棄很多選項，然而很多人投入startup的時候可能都沒有意識到這件事情的存在，這也是為什麼對一些比較有經驗的矽谷天使投資人來說，Commitment、Mission與Vision可能比一個人的背景或是技能、資源來得重要，這事實上與長期投資報酬率有一定的關係。

建構到成長階段則是另外一門學問，我自己花費了不少時間在收集這方面的知識，主要是因為台灣的新創成長到大規模的數量相比於矽谷或是中國來說少很多，因此在技術架構、組織調整方面的知識流通量完全是處在不同的量級，舉例來說，一個中國省級的售票startup要承載的尖峰流量可能就比服務全台灣的kktix還大，中間的架構調整過渡期所需要的技能、知識以及電腦科學的基礎都與創業初期講求快速實現的邏輯不同，在矽谷有蠻多神奇的手冊在地下網絡當中流通，可惜我只有見過沒有拿到。另外還有需要考慮更多資源調度與投資知識的部分，這都不是初期的年輕創業者能夠在短時間內學會的事情，當身處新創公司的早期員工或是創辦人沒有意識到這些階段的變化，而引進了一定量的外部資金，以經營公司效率的考量而言，最佳的策略往往就是汰除這些沒有跟上公司成長變化的人，這也是我之前提到有時候創辦人過度執著於名片反而容易開除自己的原因：沒有意識到角色的變化來得如此之快。

最好的淬煉

演講後半段提到有一些最好的創辦人往往是在功能失常的家庭中誕生的，以我自己的經驗我覺得或許是必須經歷真實的貧窮、背叛與一無所有，從失去一切的斷垣殘壁中能夠活著走出來的人才能放下社會框架以及沒有必要的自尊心作祟，專注於執行、目標的達成以及掃除所有路上的障礙，這種心理的強韌度似乎不是一般的訓練方式可以達成，唯有親身跳下懸崖才有機會成就這種素質，或許隨時可能會死亡的軍事訓練或軍事任務也有機會達成這種水平的磨練。

Steve Blank在演講裡提到自己被開除之後的種種心境轉折，特別提到名片這件事情，我想這可能也跟我過去在學校裡受到的創業教育很大不同的地方，可能在台灣這種地方過度重視面子，所以創業的初期大家就掛了很多響亮的職稱，但其實這一點意義都沒有，如果生意沒有做起來這些名銜不過都只是自我安慰用的。雖然這個問題在新創公司的設立上面並沒有標準答案，但演講裡面提到的管理與自我成長限制問題倒是非常值得思考。

建構未來

最後結尾用如果你可以看到未來就可以建構出未來，這個觀點跟Paul Graham十分相似，我覺得這可以用Peter Thiel的矩陣來看，矽谷的新創圈充滿著確定的樂觀主義或是不確定的樂觀主義，但台灣的氛圍卻是充滿悲觀主義，不管是想要被統一的陣線，或是對於能夠安居樂業已經完全失去期待的我們這種七年級生，或許適當的跳脫出來，看看別的世界的人的努力，能夠給自己一些啟發，重新燃起對未來的希望之火，事實上這個世界如此之大，人類曾經是如此積極的四處遷徙為了找尋更美好的未來，我們其實可以不僅僅是出國打卡曬美食，對吧。