把事做對? 其實是在這個位置最容易的一部分 _20200214 實戰管理365心得

「我之所以愛我的團隊成員，是因為他們對人持續保持耐心及寬容，臨床醫療本來就要面對人，能夠在這樣的工作場域裡如魚得水的，誰不是討人喜歡又能在團體裡建立良好的關係呢?」

茶水間的八卦是每個辦公室必定存在的文化，團購、天氣、國家大事、誰跟誰要好，藉由花邊新聞打進圈圈；藉由評論排擠和自己不同的人拉起同溫層。 女性越多、成員背景越多樣的單位，茶水間的八卦話題就會越精彩，造成的影響可能更有感。在醫院裡，因為經常耳聞其他單位的前車之鑑，從我建立團隊的初期，就有意識地避免這類的事情發生，新人過了試用期，我就會慎重其事地告誡三個不能犯的天條: 不能發展辦公室戀情、不能跟病人有醫病關係之外的交流還有不能傳遞任何的謠言或排擠任何人。

我跟他們說:「你可以不用跟你的同事當朋友，但是絕對不能在辦公室散播謠言或是在對方背後評論，如果你覺得對方的行為影響你的工作，你只能直接告訴他或是告訴我。」

另外，盡量在分組任務的時候打散大家，讓彼此有更多合作相處的機會，在不得不合作的時候，就會自然而然發展出互動的方式。 即使如此，在我們辦公室仍然發生了因檯面下的八卦而起衝突的風波。 A的衝勁十足，總是迅速地做好治療前準備，於是跟他在同一治療室的B就顯得延宕，A覺得B的動作太慢，無形中每次治療前準備工作都落在他頭上，耿直的他在下班後總是要找人抱怨抒發怨氣，這樣的耳語終會傳到B的耳裡，衝突於焉產生。

衝突看來越演越烈，我把兩個人叫來，「聽說兩位最近有一些不舒服的情緒，我們現在就把所有的想法說出來，你對他有什麼不滿就現在講，然後一起來想辦法解決接下來的運作，等出了這個辦公室之後，我不要再聽到在對方背後的批評。。。」

這個事件在當時算是落幕了，但後來我還是常常在想，其中哪一部分的作法是適當的策略，又有哪一部分可以做得更好？

課堂上的案例告訴我們，對於辦公室八卦適當的處理態度，首先要求成員對自己說過的話負責，包括所說的話是否真實公允，以及當他選擇私下抱怨，可能對自己及當事人造成的困擾；在尚未查明屬實之前，主管不能先表態，也不能增強任一方的行為；並且相信，若此事為真，絕不會只有一個人來講。

「我之所以愛我的主管，是因為他很有原則，沉著理性又條理分明，他觀察力敏銳，所以既能穩定掌舵，又能注重細節，他為我們著想，總是盡力思考大家都能接受的方案，我覺得有什麼個人的難題都可以跟他談談看」

團隊的運作必須有共通的規則，恰如其分的品牌形象，以醫院來說，請假時的代理、病人的交接、臨床路徑的程序都必須要有大家共同遵守的規則，我們團隊還多了一項對於專業形象的要求。但是，正如輔導長所說，管人是一個動態的挑戰，同時隨著環境時期而變動，在訂定的規則符合時代潮流的前提下，管理者要公正執行不偏頗就是一門必學的功課。 課堂上舉的案例我很有既視感，從過去與團隊成員互動的過程中，類似的經驗層出不窮。 例如在請假之前應該做好業務交接再取得主管同意是員工的本分，但偏偏就會有人因為交接延宕，到要休假離開前一刻才完成，我以前就常常在下班之後，接到同事打電話來徵詢是否准假，但那個時間點已經離開辦公室，無法確認業務是否已經交接妥當，我的感覺就像是一把刀架在脖子上，非得同意不可。更有甚者，當你勉為其難放行第一個，後面一定就會有人繼續來探測底線。 一直到某一次我狠下心，拒絕在下班之後核准休假，這樣的狀況才得以平息，但每一次的拒絕都必須避開成員失望的眼光，總是在當壞人的心理壓力也經常盤旋不去。

善門易開難關，破例會走上慣例，管人這個動態，再加上主管本身的變動，很容易讓立下的規則形同虛設，例如主管判定此事件是否為偶發?是否特殊? 主管與成員的私交等時空背景。

上課的時候講立法從嚴、執法從寬，制定規矩時要盡可能詳細，並且具體明確，盡量能涵蓋最多的情境，如此一來，主管就不會有太多模糊的地帶要決策。 一旦成員要求破例，雖然可以視情況放寬，但是在選擇破例時，便要想到若有其他成員做同樣的要求，應如何應變。

「我之所以愛我的團隊成員，是因為他們都是我自己一個一個面試進用的，我參與了大部分他們上手的過程，這樣的交集讓我對他們的優缺點瞭若指掌，有時候我甚至會比他們自己更早知道在執行任務的哪一個環節會出錯，但我畢竟不是萬能，就算我不在面試時挑錯人，也有可能在對方犯錯的時候沒有能力導正。」

與不適任員工交手的經驗，是每個主管在職涯中難忘的一段體驗，對我來說也不例外。 臨床醫療人命關天，不容許出錯，過去帶實習學生或是新進人員時，只要發現一點點失誤就會介入處理，我們較常用的是三明治指正，這次上課中輔導長進一步提到累犯的漢堡技巧以及不適任的處理方式，從三明治到漢堡到處置，辨識中間應換檔的時機，重要性不亞於除錯的本身。 經由這一次上課，我回頭檢視過去處理過的案例，發現即使是自請離職的不適任員工，我其實也只做到漢堡的第三層，到第四層必須嚴密監控改進成效乃至於後面要留下輔導的書面紀錄，都顯得不足而落得虎頭蛇尾了。 如果說，拒絕成員的要求必須跨越當壞人的心理壓力，那麼輔導不適任員工到他能完成任務的過程更是主管當仁不讓的修練，不適任的員工可能會影響整個團隊的績效，不只是上司，團隊中的其他成員也會對主管賦予期待。

有人跟我說，管理一個團隊，最好也是這個團隊的意見領袖，容易取得共識，也容易做出大家都認同的決策。 我的老師曾經跟我說，當一個領導者，就不要期待當所有人的好朋友，朋友意氣相投，而領導有時要做出不從眾的決策。 我的老闆跟我說，不要這樣一板一眼，我說，要以規矩才能成方圓。 他說，要喚起成員對醫療的熱情、不求回報的投出，我說，要讓他們享有合理的權利，才有燃燒熱情的火種。

這件事從來就不容易，當你板起臉孔，就可能喪失嘴角微笑的線條；當你決定接受擔任主管的挑戰與修練時，就不得不接受伴隨而來的壓力與仇視；當你贏得成就與讚美的同時，也可能輸掉永遠都要與人為善、討人喜歡的自我期待。

I'm on the top of the world lookin' down on creation And the only explanation I can find Is the love that I've found ever since you've been around Your love's put me at the top of the world_____Top of The World。The Carpenters

很多人嚮往站在頂端的滋味，渴望一窺腳下風光的壯麗，而事實上，更強烈的感受卻是一陣陣寒風吹襲的冷冽。 當我們站在不同的高度，那些曾經深信不疑的許多事情，都因為高度而有了不同的理解。

想著想著，竟是一種淒美又悲壯的矛盾感覺。