What would you do if you weren’t afraid

我有一個戰鬥力強大的團隊，身為主將的我總是因為他們一再創下彪炳的戰績而沾光，團隊合作無間的幸福感令人上癮；共同完成任務的成就感更非筆墨可以形容。團隊（Team）就是Together Everyone Achieve More，這箇中的道理，我不但完全明白，更是深受其惠。

團隊運作要好，首要了解成員。了解團隊成員，因此能夠交辦適合的工作；了解自己（團隊領導人），因此能夠修正盲點，有所突破。上了課之後，我發現在整個團隊裡，原來我最不了解的是自己！
在人格分析裡，我，完全沒有懸念，是個效率型主管。當面對每一次的任務時，我會先在腦袋中拆解工作細項，並排練前後及交互關係，之後再透過明快簡潔的指令，讓團隊成員能高效率地完成任務，因此過去我們團隊總能成功完成任務，精彩謝幕。

這樣的情節看似美妙，難道從此就無往不利了嗎?

老師在上課的時候(對著我)直言不諱地說：這樣的主管，最大的問題就是自我成長受限!很難進階。。。

說是一語驚醒夢中人太過浮誇，但細細思量之後卻發現這正是我目前的困境，姑且不論我對更高的位階興趣缺缺，但是從以前我就發現我很難帶領其他團隊，也不擅長跨團隊的整合，能夠跟我一起高速運轉的成員組成了完美團隊，這樣的運作方程式卻無法廣納百川。
長官說我一板一眼也好，老師上課說不懂得欣賞不同創意也好，過度任務達成導向缺乏吸收其他人創意，也少了進階成長的機會，我在自己的小圈圈覺得幸福，卻無法(不想?)踏出圈圈。

看似能夠成就大事，但是往前一步，卻被透明遮罩限制住，前方有光，卻碰不得。

目標設定的SMART原則相信大家都是朗朗上口，但當我們實際上要設定一個夠好的目標時，才發現這事並沒有想像中容易，太高遠的目標容易淪為口號，太低的目標只能說是沒有競爭力的條件規範。

回歸設定目標的用意是為了朝更好的方向前進，因此除了每一個單詞的翻譯之外，背後必須隱含可執行而具體的解決方案，更高一層次來說，老師提出了要Excitable & Relevant，足以令人興奮且關聯的目標。

SMARTER，E & R放在後面，但我覺得它應該是一切的起源，必須讓團隊感到興奮、與自己有所關聯，才會從內心啟發奮鬥的動力達成目標，也才能落實日常的工作項目。老師在課堂上不藏私地分享他為明年銷售公開班做的準備，我看到了一個專業講師對自己的期望，還有必須設計一個優質課程，將正確的銷售理念傳達的熱情，也因此連結了後續必須嚴謹收集資料的態度，然後再來設定Specific、Measurable、Achievable、Realistic、Time-bound的具體目標。

我想起這兩年我們在重建中心裡推動的「急重症病患密集復健療程」，起心動念是因為我阿爸的倒下讓我開始注意到在急重症醫療的照護中有一群人無法在既定的模式下，得到最佳的治療成效。隔年的年初，我們到日本參訪，因為他們在重症病房中更積極的治療而受到了鼓舞，於是決心回到醫院內發展這樣的臨床路徑。
在現今的醫療環境之下，要達到這樣理想的烏托邦需要團隊極大的張力支撐，如果初始的悸動沒能有效地傳遞給團隊中的成員，單純只是設定了SMART的工作目標，那麼對於其他的成員來說，只是需要完成的數字，或是甘特圖一條條的死線罷了。
當初的我並沒有SMARTER的概念，幸好花了一些時間，取得團隊的共識，並試著激發大家的熱情閾值還有與自己切身相關的連結，這個專案才終得以在十個月之後開始運作。

努力不一定成功，熱情才會! 將你的目標加入Excitable & Relevant的元素，團隊將會回報你始料未及的成果。

上課的前幾天，我正為了今年單位的尾牙奔走，心臟重建人數編制不多卻每四年要主辦一次三百多人的尾牙，這個矛盾的狀況我每每都要覺得不公不義。上課的那天，我才正為了其他單位的同事拒絕支援而感到阿雜，心裡充斥著埋怨，然後到了下午，老師就講了受害者循環。

我並不是個推諉事情、怨天尤人的人，但卻難免在某些事件發生的時候，不自覺地走進受害者循環。辨識自己正在負面的循環裡，主動改變其中的一個變項，才得以破除循環的慣性，上課的時候講到當責階梯，提供四個步驟，與其不切實際地想著一步當責，試著讓自己每一次都能往上一階，才是相對可近實際的作法，正視事實、承擔責任、解決問題、著手完成，這四個步驟都是由內在產生的動力，而不是外在給予的條件，那麼要不要啟動便是操之在我了。

在醫院的環境下，非醫師的職類總是有玻璃天花板，加上相對其他主管我的資歷算是最淺，因此在整個心臟醫學中心的事務上我總是有所疑慮，在重建中心我是主將，對於它的好壞成敗自然不能推諉，但是提高到心臟醫學中心的層次看，我把它當作是長官的船而不是自己的，只是被動盡責地將被交辦的任務做好，這麼說來，這不是當責，我也不算建立了主人翁意識(Ownership)。

這一天在意識到這件事之後，赫然發現我也不過是選擇性地做到當責罷了。

身為一個主將，為自己的團隊爭取公平正義的待遇是盡責；賦予自己更大的責任，把對的事情做對是當責。

台大心臟內科的李啟明教授是我十分尊崇的一位心臟科醫師，幾次機會與他交流每每都能得到許多共鳴。
最近他聯絡我，說前陣子他去美國參訪，發現在美國的心臟復健的完善程度讓他十分驚喜，他看到許多重症病患在急性期就能接受到積極的治療，避免許多後續的併發症及臥床帶來的傷害，也深深體會到台灣目前在這方面的不足，當我們還在思考怎麼減少長期臥床病患的壓瘡機率，他們想的是根本不要讓這個人困在床上!
當我跟他說，我們醫院的介入積極程度跟美國其實不相上下，並且很樂於跟他分享近幾年的成果，他二話不說在兩天內就安排到我們單位的參訪。
以台大醫學中心之姿願意到區域醫院取經，以他在心臟醫學領域的造詣及大老的資歷，願意不停地學習、改變思維，甚至是跟我這樣一個年輕的(無誤)小人物交流及討論，都足以讓我見識到一位真正的領頭專業人員，是如何對自己的專業負責，為醫療盡力。
他說：「醫療的學習有三個管道：病人的血、家屬的淚跟同儕的經驗，顯然第三個是成本最低的一種，所謂的職級、地位、派系與顏面在醫療面前都顯得無足輕重了。」

做好自己的專業是盡責；克服外在的干擾做該做的事，是當責。

在我很小的時候就誤打誤撞接了治療長一職，算起來我領導一個小團隊的日子不算短，當責管理與團隊領導是我很大一部分的日常，經驗多了不一定就會了，久病之後也不盡然成良醫，感謝Alex老師開了這一堂課，讓我在踽踽獨行的路上，看見自己的盲點，並有機會調整。

在上課之前，團隊領導是一個小圈圈，當責是一種想像；
上課之後，團隊領導是必須刻意改變的修練，當責是刻不容緩的挺身前進。