從事件看主管，打造好團隊

『我的主管跟我和另一個同事說，現在公司有個管理職的缺，你們兩個看誰要上去自己討論一下跟他說，你覺得這合理嗎?』、『我在工作上出錯了，我的主管說是我的錯，但明明我就有給她檢核了，還出錯，應該是主管的錯吧?』

不同餐敘場合，但餐桌上都有著相似的話題"從事件看主管"。

過去幾篇統計發現，過往企業品牌、薪酬福利可能是選擇公司的重要評估，但慢慢的有兩個指標逐漸往上攀升，那就是主管帶領與團隊氛圍。這指標也代表著一間公司留才時，需要思考的構面越來越複雜，也越來越不容易；除了公司本身運營外，主管如何領導團隊也越來越重要了。

先說，團隊管理有時像婚姻媒合，大家都有著不同習慣的共事合作方式，因此不能一概而論甚麼叫所謂好主管、好團隊；回顧起過去團隊給予的評價與反饋，大致歸類幾點，期待的主管樣貌：

一、不是只有單向任務指派，希望能了解為何而戰，多說前因後果。

二、能在追求目標中，也能同時獲得學習或帶來不同啟發。

三、團隊共戰協作，而不是單兵作戰氛圍。

四、能夠給予清楚的指示或方向。

五、態度要堅定但語氣要和緩的溝通。

六、有事上班說，下班不打擾。

七、除了指出需要補強的地方，也要給予鼓勵與肯定。

除此之外，還有一點很重要，那就是溝通。

溝通不只是文字用詞，也包含了語氣、臉部或肢體表情、甚至到溝通的場合都需要通盤思考，創造一個需要表述事件適合的環境場景，互動中多點聆聽與同理，換位思考後說出來的語句有時候會不一樣。

因此，管理對我而言是個非常細膩的事情，要思考的層面非常多，要如何打造出適合這個產業、這間公司、這個團隊的管理模組，需要從平日中不斷調整嘗試修正，進而找到最適合的前進方法，就如同兩人三腳。

相反的，團隊夥伴也需要同理；當有人來跟我說起主管如何又如何時，往下繼續了解就會發現，悶在心裡口不開。所以，後來我都會提醒一句：不要忘記主管也是人。

你不說，就是讓他猜，讓他猜，他就需要去實驗，再從中調整，也代表著需要花更多時間去認識彼此；你不說，如果主管又沒覺察你的情緒反應時，或許他就認為這是你也接受默許的結論；當有了這個認知代表著，未來類似事件還是有可能再次發生，又要再次感到不舒服。既然如此，為什麼不說 不反應呢?

沒有人天生出來就是主管，主管也是在做中學，或許適時給予反饋，結果會不會不一樣?

主管的反應有時是過去經驗累積後的當下反射行為，但職場不像1+1=2那麼單純與絕對，所以在天時地利人和下做些交流未嘗不好，畢竟管理職當久了後，有時離第一線會比較遠，資訊回饋反而能更幫助主管做出適合的決策；當然溝通藝術就是一門重點，不要到後面變成挑戰，適得其反。

當然，也有無法溝通堅持的時候，這時，建議需把立場與風險清楚且明確的表述一遍；回去後，當然還是依照決策指示執行，但過程中可以先建置回報機制點，這樣能在持續驗證的過程中，確立執行方向，也能在當驗證出現誤差時及時校正，降低重工的風險。

最後，我想用最常和企業主說的一句話作為結論：事，可以急、但，人要緩。

人的相處與互動是很有藝術的，需要雙向才能通，是一輩子需學習的課題。