新創公司給人的綺麗幻想與殘酷現實

管理的混亂

先從管理的混亂來說，我曾經以為新創應該組織扁平，訊息相互交流快速，大家沒有隔閡的往一個方向前進才對。但是我面對的經驗不是這樣，大約30~40上下的公司，有時候是副總跟執行長的意見方向不同，有時候是底下自己的宮廷戲內鬥，後來才發現有人的地方就有江湖，這些事情其實只是人之常情，而公司有沒有一個可以把話說開、或是一個公正合理的第三方、更甚至是一個能維持公司生命的營利模式，來讓大家在可以接受的情緒下，持續往一個方向推進。

而情況混亂的另一種情況是，每個人可能是誇張的跨職能在做社會標準下，不合理的事情。例如說:有些是做營運的被安排去辦活動，有些是做行銷的被弄去做PM發需求，而有些工程自己身兼UI切版，而PM你就該死做什麼都是合理的ㄏㄏ。這種美其名是讓你去學不同的東西，但千萬不要忽略的是，如果學習的東西沒有系統性與框架的成長，那基本上只是瑣碎的打雜，很難對自己的能力可以有顯著的幫助。

戰略的混亂

戰略的混亂我大概分為三種:創辦人活在想像中、公司的且戰且走、高層戰略的調整。

創辦人活在想像中

第一種比較可怕：因為之前在某一家新創，盯著自己三個月來不斷修修改改的唯一一份ppt，看著執行長不斷的在畫大餅跟講要做的多大、要跟東X合作，要打造出一個通路的生態系，但是我們實際的營業現金流為0，然後app端只有一個雙平台工程師不知道在執行什麼工程。看著營運的同仁在不是在處理營運相關事務而是在弄活動，然後自己的規劃沒有任何企業的戰略點和利基點，這種混亂你只感到不知所措。

而這些混亂的源頭出於創辦人活在自己的戰略想像中，他沒有了解到現實情況與理想的差距，他所想的戰略方向其實在整個產業鏈上已經有很多難以撬動的用戶習慣、或是目前無法撼動的商業壁壘。在用戶需求上也沒有很精準打中用戶的需求(當時的App日活躍只有4%，沒錯日活躍只有4%)。而在這種打商業戰略時，公司沒有量體；打產品戰時，執行長根本對用戶不屑一顧的情況下，我怎麼想都覺得這公司很難有翻身機會。

對了，大部分的新創公司雖然沒有這麼奇耙，但情況雖不中亦不遠矣，因為我看過美國有一份針對新創的創業者的報告，約有60%的創業者只是想創業，或是純粹的覺得這個創業點子很棒，沒有做過任何MVP的產品測試、沒經過適合的思考或市調，就決定開始創業。這件事就像產品人在端規劃出來時，在沒有相關的市場分析或是在一個既有的市場下去做邏輯上的創新或迭代，那這產品通常可能只是等著領便當。

公司的且戰且走

這比較屬於合理新創的日常，因為很多新創公司其實在一開始的時候，都是藉由拿到ABC輪的的資金先燒，想辦法先鞏固市場需求、把產品做好，等到明確的市場需求成型，再來看怎麼變現。而在這樣的情況下，怎麼在產品發展的途中，不斷的洞悉使用者的需求，不斷的迭代產品讓用戶牢牢地黏著在產品上，這就是一個好的新創公司重要使命。

如果你待在這樣的新創公司，我想這代表你的老闆應該是有相當的產品人的思維的，而在這樣的公司重點是看著你的老闆怎麼去操盤，去盡量的擷取對產品、對戰略的思考，讓自己變成一個思考全面的怪物，別在這時候去要福利、要薪水(當然太爛還是說不過去啦XDD)，只要一個看的見成長、打的中趨勢的產品，資本市場通常不會吝嗇去挹注資金，有資金換句話說你的薪水應該是低不到哪裡去。

這邊順帶一提，台灣過B輪的新創公司…似乎不多，真的對台灣的新創市場感到憂傷，但台灣說實在是一個淺碟市場，新創公司要活下來其實是一件極其困難的事。在美國推一個產品背後有兩三億人，中國推一個產品背後有能力用的也是三四億人，台灣推一個產品背後只有一千萬人，這種天生的限制真的是打算讓我們發揮洪荒之力打破限制QQ。

高層的戰略調整

很多的新創公司可能有時是環境所逼、有時是大膽高明的商業軸轉，而會讓既有的組織架構產生巨大的改變。以現在家喻戶曉的netflix，也曾經砍過大量的人為了組織的縮編，阿里巴巴最一開始的營運模式也不是現在的電商帝國。很多組織不斷因應需求在求新求變的調整都可能會有極度混亂的情況出現，可能原本你是做App，但卻可能要去做PC或是做網頁，或是你可能身兼投放廣告業務的職責，這些情況可能不常見，但如果我們走在做產品的前緣，我覺得一定躲不掉(汗)。

有時候一個職稱只是社會給的定義，但是對一個企業來說，有些人力不要差異太大是可以基本挪用或運轉的，我曾經也覺得產品PM就是要規劃要幹嘛幹嘛了，直到後來更以企業戰略和資源層來看產品後，我對於這些事情就淡然多了，我會試著去做，但我會想辦法系統性的建立新接觸的方向與知識，因為只要系統性的建立之後，這些知識也許會在未來有一天幫得上忙，但如果負責的職務基本上就是打雜的廢廢或是輪為高階主管的主觀大戰犧牲品(夾心餅乾的概念)，那這種職務我則會強烈的表達要換位置的意願，我會給公司迴旋的時間來調整，但絕對不長期處在對自己職能沒幫助的位置上。

小結

新創公司雖然帶給人不少的遐想，但以我的親身經歷與省思，十個新創九個雷，除了自己能力要夠以外還要能夠慎選公司，不然只是進去荒唐幾年而已，如果有實際運作過產品但公司失敗了那也沒關係，產品迭代的經歷和戰略的思考對產品人是有巨大幫助的，但最怕的是只被當一個工具人，浪費了幾年時間後也沒有建立任何戰略 或 產品能力框架，看起來懂了一些卻做不好任何事情，那就有點悲催苦逼了。

其實對於一個產品人來說，如果沒有相當能力與水準的資歷，我一律建議從大公司的產品體系開始做起。大公司或多或少已經是一個被驗證過的商業模式，而從這樣的商模之上去做產品去學習才有成長的空間，而且我覺得互聯網公司可能會有大者恆大的趨勢，只要目前的趨勢沒有質上面的改變，用戶的習慣成本、遷移成本可能都是極其巨大的，而大部分的新創如果沒有本質上的創新、或是極其精準的用戶需求探索，都很可能變成努力開拓市場之後，再被已存在的大公司以降維打擊方式整碗端走。

但如果我們已經是懂得商業戰略、公司管理、用戶需求的產品大神時，那我們待在大公司或新創公司與否，則只是我們自己的選擇了。

希望有志走在產品路上的產品人們，都可以有自己獨到的思維在這塊領域中活出一片天！