E-Learning 應用四人談

• 訪談：2003 年
• 出處：中國遠程教育雜誌
• 網址：百度學術 ｜全文轉載

如果我沒記錯的話，這是一場 20 年前就已經透過連線方式辦理的 “兩岸線上論壇”，有來自台灣、上海、香港、美國、英國...的演講來賓與聽眾。當時E-Learnig剛在興起階段，兩岸三地的專家學者剛開始交流，台灣的發展速度相對快一些，我較常從產業和企業的觀點進行分析，因此很常被訪問對於產業發展以及國際趨勢的看法。其中一位來賓邱昭良博士應該和我就是在這場論壇中結緣認識的，後來幾年中我們有越來越多的交流，成為了很好的朋友....

E-Learning在企業中扮演的角色

廖肇弘: 如果用三個圓圈分別代表產品供應商，企業內部系統，客戶端，這三個相交的圓圈就組成了企業發展的引擎，這就像是推動企業前進的車輪，如何使這三個車輪在不迷失方向的情況下飛速向前，這中間就需要一個潤滑劑來催化，而E-Learning就扮演了這個潤滑劑的角色。通過E-Learning的作用充分調動管理、生產、開發等人員的積極性，使在其間的人員可以快速達到一個統一的目標，企業就會在較短的時間內得到快速的發展。

孫    瑛: 以我個人的親身感受來說，E-Learning對企業內部溝通與變革管理起到非常重要的作用，我在摩托羅拉工作時，摩托羅拉遍布全球八九十個國家，共有十五萬員工，在公司發生重大變革時，及時採用E-Learning和傳統方式相結合的辦法，使每個員工都瞭解為什麼公司要進行調整，發展的戰略目標是什麼，會給每個員工帶來什麼影響。實踐證明，這是變革中一種很有效的溝通方式。

楊彬君: 組織學習中電子化學習是一個有效的學習方式，電子化學習與知識管理是相輔相成的，電子化學習不僅可提高員工個人技能，而且能讓公司知識的產生與知識的整合系統化，這才是企業未來核心競爭力所在。

邱昭良: E-Learning是創建學習型組織的一個可行切入點。對於個人而言，網絡（遠程）教育、利用多媒體進行學習已經成為一項現實的選擇；對於企業而言，引入實施電子化學習與知識管理系統也不再是奢求。

E-Learning導入的準備及誤區

廖肇弘: 在導入E-Learning之前要對學習者的能力進行檢測，對訓練需求進行分析，對教育模式展開規劃，對成本效益進行評估，這樣才不會在導入E-Learning後出現一些突如其來的問題。同時課件導入後，教學者的教學能力也非常重要，這種能力包括制定教學目標的能力，教學引導的能力，能否調動學員組織討論等能力。最後在學習結束後，所有學員都要進行成績調查，工作績效考核，成績追蹤。學過和學到了是兩碼事，績效考核是非常重要的。

孫    瑛: 目前企業在引入E-Learning過程中還是存在一定的誤區，其中最普遍的是眾多企業認為就是把教材數字化直接搬到網上，其實這是一種大錯特錯的理解，導入E-Learning是一個複雜的過程，首先在線學習的環境與面授完全不一樣，因此教學設計工作顯得非常重要，要根據不同環境採用不同的教學設計，滿足學員個性化的需求，如果教學設計不扎實，沒有針對性，很可能這種E-Learning就是失敗的。一個成功的E-Learning系統需要考慮許多因素: 比如學習目標與業務目標要有效結合，要有具吸引力的互動性強的教學方法，通俗易懂的導航界面等。其中我認為平台到內容的標準化非常重要，現在平台的標準主要指AICC、SCORM兩種。為什麼說標準化重要？如果企業引入的是一個標準化的平台，加入第三方或第四方任何一方的課件，都可以與這個平台內容結合起來，而如果這個平台不是標準的，注定不可以買第三方或第四方的課件，只能用這一家的。這樣在E-Learning的實施過程中將帶來很大的不便。無形之中使成本增加

E-Learning建構中的最關鍵因素

廖肇弘: 在企業導入E-Learning的過程中，我認為企業為學習者提供多少教材及製作多少課件都不是最重要的，重要的是要從員工的角度出發建構一個讓他主動學習的環境，可以透過這個環境來激發企業內部員工的學習願望，使每個學習者都有一個統一目標，共同的標準，通過把顯性或隱性知識灌輸到員工的頭腦中，使這些知識轉化為員工的技能，最後是要把這些技能轉換成工作績效，這樣才達到導入E-Learning的真正目的。

孫     瑛: 最重要是理念問題，E-Learning的實施過程是個自上而下的過程，所以一定要得到企業領導層的理解、支持與認可，領導的意見非常重要。其次企業導入E-Learning要對自己充分瞭解，知道真正制約其發展的瓶頸是什麼，找到其中的癥結，這樣制定出的E-Learning策略才會有針對性，才能更好地與企業長期發展目標相結合。同時為了讓全體員工對這種學習方式快速接受，在很短時間內達到既定的目標，我建議選擇一些可立竿見影的短平快項目，這樣有利於E- Learning在公司內部的快速推廣。

楊彬君: 電子化學習的實施策略，正如同企業任何項目的實施策略，需要先前充分的分析，需要時間與金錢的投入，並且需要領導者強而有力的支持才能確保它的成功。

E-Learning的成功案例

廖肇弘: E-Learning的應用規模越來越大，尤其在國外市場的發展速度非常快。已經有許多公司從導入E-Learning中受益。比如跨國公司西門子，西門子通過 「網絡虛擬大學」，針對分散於北美各地的1000名技術人員進行新產品技術訓練。以往該訓練要進行兩周的時程，通過E-Learning方式節省的經費，約為每名受訓者每周減少約2000美元的成本，全年合計節省的訓練經費約為105，000美元。而IBM，應用了E-Learning線上訓練後，花費在經理人的管理訓練成本由原來的 2500，000美元，驟降為1090，000美元，大約是原來成本的一半。

孫    瑛: E-Learning在國內的應用情況可以網通為例。網通由幾年前的數百人發展到幾千人的規模，且分支機構遍布全國各地。採用傳統的面授方式進行入職培訓極其困難，好多員工已經參加工作半年了，仍沒參加過培訓。後來網通採用E-Learning和面授培訓相結合的方式進行學習，並利用學習管理系統對各地的學習與完成情況加以追蹤。這使入職培訓週期由原來的三個月轉為一個月，大大提高了員工的工作效率，縮短了員工進入狀態的時間，降低各種成本，回避了許多不必要的風險。

楊彬君: 我們曾給一客戶做課件，他們的要求就是應聘人員首先通過對課件的瀏覽，對這個公司有一定瞭解，在面試時對求職者當場考核，這樣可以在眾多的求職者中挑選一些真正可以勝任工作的人，減少了招聘工作的時間，也使新員工可以快速進入工作狀態。

邱昭良: 我在聯想曾經工作過三年多的時間，我認為聯想成功的關鍵就是組織學習的能力。聯想主要通過Lotus Notes、自助培訓系統、視頻會議系統及6-sigma論壇等方式促進員工的交流與知識傳播。同時我認為聯想很善於把信息技術與傳統的學習方式結合起來，善於向合作夥伴學習，向客戶學習，從過去經驗學習。通過向惠普學習，它學會了怎麼去運作市場，怎麼管理銷售渠道，怎麼制定代理商的雇金和獎勵制度等；通過向 Intel學習幫助聯想提升技術能力、提高產品的開發和研究能力。同時聯想領導班子的議事制度非常完善，保證了項目的進行。

E-Learning在中小型企業中的應用

廖肇弘: 在台灣中小型企業對導入E-Learning的意願不是很高，而且導入速度也比較低。在台灣的中小型企業E-Learning主要是為企業中最核心的人員提供一種知識分享的方式，以促使他們創造更高的工作績效。只要能達到這樣的目的，我認為採用任何方式學習都可以。目前中小企業導入E-Learning的最重要障礙，就是平台建設的問題，我建議未來的中小型企業平台的建構，不一定非得通過採購的方式，也可以通過租用平台的方式來解決。

孫     瑛: 我們公司只有十多名員工，目前我們還沒有在內部進行電子化學習，主要還是通過面對面的方式交流，比如每周都要有個碰面會，大家在會上對自己工作學習情況進行總結分析，努力營造一個小型的學習型組織。

楊彬君: 對於中小型企業，可以先從做課件入手，讓員工對這種E-Learning 的方式產生興趣，同時讓管理者對這種方式給予足夠認可，沒有必要一下子就買很貴的平台，可以根據公司的條件、發展狀況，逐步完善。

王大為: 我是身在英國的聽眾，我簡單介紹一下英國中小型企業是如何導入E-Learning的。英國的四個行政區都有計劃且正在實施E-Learning，每個區下面都有自己的網站，這些網站可以為中小型企業提供電子化學習服務，內容多是管理課程，還可以在上面參加第三方專業培訓。同時網站提供一些免費的軟件，中小型企業可在上面針對自己公司的情況添寫課件。