「商業模式分析」範例
壹、何時需要使用到商業模式分析
一、 新產品或是新創事業，向投資方或是高階主管說明時。
也就是要錢、要資源的時候。
二、 看到市場的需求或是有一個新產品，想要創業，但又不知道創業能不能成功時。
在這邊強烈建議新創公司的經營者，務必要先定義出公司新創產品(服務)的商業模式，才能知道新創事業中，尚未被考慮到的面向在哪裡，並加以補足。
許多新創事業的起始，通常是有一個新產品(技術)滿足某市場、某客戶的痛點，一開始會對單一客戶去發展以滿足需求，然而當要拓展到其他客戶時，就會面臨”以小窺大”難以拓展的狀況，透過商業模式分析，較能看出營運上的盲點與營運流程中需要調整的地方。
三、 舊有產品面臨轉型壓力，不知道該如何轉型時。
此時可以先用商業模式分析，盤點出現況，再透過設定目標與”資源盤點”的方式，規劃出行動方案。
商業模式分析使用時機
貳、什麼是商業模式
商業模式（Business Model）一詞常出現在商業文章與商務對話當中，然而對「商業模式」並沒有一個非常精確的定義，下面從二個面向來聊聊，什麼是商業模式：
一、 理論上來說「商業模式」
在「商業模式大全：早稻田商學院教授，圖解63個世界級企業保證獲利模式」一書中，作者根來龍之、富樫佳織、足代訓史是是這樣定義商業模式：「所謂的商業模式，就是事業結構的設計模式，用來描述＂企業正在經營什麼樣的事業＂，或＂要規劃什麼樣的事業活動＂。」
在維基百科上，是這樣定義商業模式：「商業模式是工商業創造收入和利潤的計劃。這是公司的顧客服務計劃的總結。它包括策略和實施。」
理論上，商業模式大致包含以下幾項內容：
1. 企業營運流程的內容
2. 企業營業收入的內容
3. 企業對滿足需求與痛點所規劃的策略
需要撰寫比較完整商業模式，通常是因需要對公司高階主管或是投資方說明使用。在下一個段落”撰寫「商業模式分析」”也會提出撰寫內容的重點。
二、 商業上來說「商業模式」
在與客戶、合作夥伴在談商業合作的時候，進行方式通常是首先會向對方進行說明公司簡介與產品優勢，說明後就會展開討論，了解是否有交易或合作的可能性。
而在介紹後的會談，常常會聽到對方問：「你們的商模是什麼?」，在商業上晤談會面的時間通常並不長，所以對方提出這個問句並不是期待聽到相當完整的商業模式分析，通常這樣問，其實會想了解的是：
1. 你們是怎麼定價?你們怎麼確定定價的合理性?我要怎麼付錢，一次付還是分次付?
2. 後續若要交易，要如何交易?是直接跟原廠交易，還是要透過經銷商?要先預付拿到額度，還是不需要?帳期?我買多了，有什麼回饋機制?後續怎麼提供售後服務?
3. 你們怎麼確保這樣的商業模式可以獲利?若是我跟你們合作，雖然我拿到超低價，但你們老是不獲利最後倒了，這樣我們也是很麻煩。
上述的內容，偏向定價、後續合作方向的內容資訊，跟下一段落”撰寫「商業模式分析」”所要描述的商業模式還是有點落差。
簡單來說，因對方角色差異，因此回答的方向與內容是不一樣的。商業對談上，問商模其實大多是想要知道簡單且直接的答案。
參、撰寫「商業模式分析」
這邊，主要要介紹的方法是「獲利世代」一書中，所使用的「商業模式九宮格」。我個人使用過多次，覺得是好用且簡單省時的方法。
現在只要透過Google，就可以搜尋到許多先進所撰寫的內容。在經理人網站中，有一篇文章「商業模式是什麼？用 Airbnb 看懂商業模式九宮格、找出企業價值」，其中內容就對商業模式九宮格有清楚的說明。
商業模式九宮格
一、商業模式九宮格定義
① 目標客層(Customer Segments)：劃分客戶，找到主要消費者
在這個部分討論時，常會面臨”誰是目標客戶TA(Target Audience)”的問題，因為付錢的人，並不一定是使用者，滿足使用者，並不一定能滿足付錢的人，在這個議題上，往往都會在團隊中進行相當久的討論。
舉例來說，智慧電表付費的人是電力公司，但使用者是電力公司(使用數據)與一般民眾(使用硬體)，電力公司巴不得這個設備有三頭六臂，收集到愈多數據愈好，然而民眾並不能接受自家數據被大量收集，只希望智慧電表可以僅提供小量數據，且介面簡單好用。
② 價值主張(Value Proposition)：提供給客戶的價值，解決顧客的問題，滿足顧客的需要
價值主張的釐清，可以說是整個商業模式的關鍵精髓。要能找到真正的需求或是痛點，進而解決客戶問題，才有機會真正成為可以賺錢的生意。
在這個過程中，常會面臨到的問題，就是客戶會提出需求或是痛點，也會提出可能的解決方案。然而，因客戶對產品限制不瞭解，若單純的照著客戶提出的解決方案去執行，很有可能會在後端面臨並不好用或無法使用的狀態。
③ 通路(Channels)：如何與目標客層交流遞送價值?顧客從哪裡知道我們、從哪裡買到產品？
通路的布建，通常會與合作夥伴與資源布置規模相關，什麼都要自己做通常可以比較完善也可以將know how都留在自家公司，但布置資源相當龐大且相當耗時。
因此，透過與合作夥伴的共同討論，定義出CP值較高的通路方式，是市場中比較常採用的模式。
④ 顧客關係(Customer Relationships)：與不同目標客層都要建立不同的顧客關係
若有合作夥伴的情況下，顧客關係的執行方式，就會是較需要去特別管理的部分，這會衍生出關鍵合作夥伴管理的機制議題。比較常見的，就是定價機制。例如是否要規定市場售價不可任意調動?後續維護服務要如何定價等等相關議題。
⑤ 收益流(Revenue Streams)：公司自目標客層獲得的收入
這邊會衍生出來的，就是定價機制與收費模式，重點在於如何讓客戶願意持續付錢與使用。要一次性採購還是付月租費?還有哪些額外可以收的錢?訂閱費?維護費?抽成費用?
⑥ 關鍵資源(Key Resources)：執行商業模式所需的資源
這邊指的就是軟硬體資源，從實體設備、廠房、材料等硬體資源，到財務軟體資源、人力資源、智慧財產權、資金調度等軟體資源，與實現營運流程相關的關鍵資源，都可以列在這邊。
⑦ 關鍵活動(Key Activities)：商業模式運作必定要先做的事項
與關鍵資源一樣，不同型態的商業模式，需要不同的關鍵活動。這些活動通常和價值主張有密切關係。例如是否會有關鍵的生產製程需要去建立?是否需要導入其它關鍵的資訊系統以協助營運流程進行?
⑧ 關鍵合作夥伴(Key Partnership)：商業模式運作所需之關鍵供應商與合作夥伴
關鍵合作夥伴的目的，在於雙贏與取長補短，因此，在這個階段，也會進行內部”資源盤點”，盤點公司內部擁有哪些資源與優勢，才知道要尋找哪些關鍵合作夥伴。
⑨ 成本結構(Cost Structure)：推動所產生的成本
定義完上述的關鍵資源、關鍵活動和關鍵合作夥伴後，就比較容易評估出必須的成本費用。在評估新產品是否要進行開發時，不需要列的太詳細，後續要進行定價時，再詳細的列出即可。
二、撰寫時執行重點
1. 建議由①撰寫到⑨，會定義順序是有其相依性。
通常在釐清商業模式時，透過由外至內的方式，釐清客戶需求與接受程度，後續進到清晰定義公司內部要做的行動方案。
①~⑤是外部，屬於與客戶、收入相關，⑥~⑨是內部，屬於公司活動與成本相關。
2. 外部需求與公司內部的連結關鍵點，就是：②價值主張，就是提供給客戶的價值，解決顧客的問題，滿足顧客的需要。簡單的說，有需求才有機會賺錢。
3. 在上面多次提到”資源盤點”作業，公司內部的“資源盤點”會建議定時執行，並不一定需要做新產品的時後才執行，在公司導入許多大型專案時都會使用到相關資訊，例如ERP導入、ESG資訊系統導入、IPO專案導入等等。
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